Entre tantas provocações que nos traz a pós-modernidade, certamente, a ideia de RESPEITO é uma bem importante. Mas seria inevitável acrescentar logo no início deste texto a REDUÇÃO DO EGO e a VAIDADE. Para que este artigo fique mais claro para alguns, estou considerando a ideia de desconstrução de conceitos que eram sólidos, como hierarquia, liderança, relacionamento, controle, privacidade, entre outros. Reforço o pensamento de ruptura com o tempo, com o espaço e com as coisas e do surgimento de algo novo, transformador que só conhecemos parcialmente.
O ambiente organizacional, principalmente a partir dos anos 90, vem sendo afetado por esta nova dinâmica de processamento, potencializada pelas novas tecnologias da informação e da comunicação. O surgimento de verdadeiras potências no campo empresarial, como Apple, Google, Facebook, Microsoft marcam este novo cenário da economia e sociedade.
São muitos os desafios organizacionais atuais e todos passam pela CULTURA. Entre eles, podemos destacar: conhecimento e informação como formas mais importantes de capital da organização; crescente expectativa dos colaboradores por trabalho significativo e oportunidades de crescimento pessoal e profissional; perspectivas do passado que não fornecem um mapa para conduzir as organizações atuais; gerentes que podem e devem projetar e conduzir novas respostas para um mundo radicalmente novo. Estes aspectos reafirmam que o ser humano é o principal canal dos acontecimentos nas organizações, sendo a interação humana questão primordial.
Não basta dizer que é inovador, é preciso transformar a cultura. O Vaticano e a Monarquia Britânica, por exemplo, estão na internet e buscaram dar certo frescor aos seus discursos. Mas, efetivamente, não se tornaram contemporâneos, não adotaram uma “postura 2.0”, um “modelo 2.0”. Mas o que seria isso? Bem, levantaria aqui alguns pontos, tais como acesso e disponibilidade; igualdade; envolvimento; interação; construção coletiva e colaboração; saber ouvir, responder, agir e interagir; respeitar e reduzir o ego; reduzir o controle; desintermediar e horizontalizar as relações.
A tarefa não é fácil. Mudar a cultura é algo, de verdade, desafiador. Novos paradigmas marcam fortes mudanças sociais.Muitos não suportam e ficam pelo caminho. Há sempre uma primeira tentativa de utilizar o novo como se fosse igual ao anterior. Mas o novo apenas potencializa, mas não concretiza nada. A chegada do novo que quebra paradigmas induz mudanças na maneira de gerar conhecimento. Adifusão do novo não é natural, tem de ser incentivada. E umas das principais lições: um grupo conservador sempre tentará minimizar o potencial do novo.
Para brincar com as palavras e com os significados das coisas, organizaria assim a lógica 1.0 para a 2.0 nas organizações: o empregado vira colaborador; o público interno se torna ator multidimensional; a luta pelo poder dá lugar para a mudança de poder; a centralização sai de cena para a entrada da descentralização; as estruturas gigantes viram unidades móveis; a competição agora é cooperação; no lugar da informação entra o diálogo; o diretor se torna um facilitador; o estilo administrativo é trocado pelo empreendedor; o foco sai da hierarquia e vai para o talento; a burocracia dá lugar para caminhos livres; as ordens viram construção de alianças; a lógica linear agora é desruptiva; a obsessão pela redução de gastos é paixão pela criação de valor.
Enfim, a pós-modernidade, impulsionada pela internet, nos ajuda a desmascarar o cinismo que muitas vezes pautou as organizações. O mundo, inclusive o organizacional, tem demandado mais RESPEITO às ideologias, crenças, valores, TRANSPARÊNCIA e DIÁLOGO. Quem ainda permanece no Olimpo deve repensar a sua função social e até o seu modelo de negócios. Quem não souber fazer a leitura da realidade - não apenas com os juízos aprendidos no passado -, possivelmente se limitará a viver um futuro sem protagonismo.
terça-feira, 27 de setembro de 2011
segunda-feira, 5 de setembro de 2011
Telefone celular: uma convergência de mídias para interação com públicos
Este artigo reproduz uma pequena ideia de um recente trabalho de pesquisa que fiz lá para o Digicorp/USP. Nele, há conceitos e provocações de autores como André Lemos, Pellanda, Sherry Turkle, Baudrillard; Kerckhove, entre outros.
A evolução das telecomunicações e das tecnologias digitais traz à cena um novo meio/veículo de comunicação: o telefone celular. Reunindo muitas funções - não mais concentradas na realização e recebimento de chamadas -, ele se apresenta como poderosa ferramenta de comunicação e relacionamento, a partir de serviços baseados em internet e geolocalização. Nem um outro aparelho hoje consegue agregar tantas funções em torno de uma rima que nos leva a refletir sobre o que é convergência: mobilidade, portabilidade, multimedialidade, interatividade, conectividade...
O telefone celular permite a interação de marcas com seus stakeholders, por meio da própria customização de aparelhos e de aplicativos que funcionam como a porta de entrada para web para tudo aquilo que é realmente importante para o usuário. Ele representa uma oportunidade em um espaço hibrido que contempla processos comunicacionais complexos e em constante simbiose, em que o real e o virtual se fundem, levantando inclusive novas questões sobre conceitos de estética - linguagem, formatos e modelos.
O pano de fundo desta tendência é a emergência de uma sociedade móvel e conectada, com uma variedade enorme de fontes de informações e meios de comunicação. Além disso, nota-se uma forte campanha em torno da necessidade de as pessoas estarem sempre conectadas, prontas a estabelecer novas interações sociais. E os números reforçam isso. Segundo a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), o Brasil tem mais de 220 milhões de aparelhos, uma densidade de 113 dispositivos para cada 100 habitantes.
Quando interagem por meio das tecnologias disponíveis nos telefones celulares, as pessoas testam diferentes formas de narrativas em que são experimentadas modalidades incomuns para suas vidas. Ele é um objeto de consumo que funciona como uma prótese altamente personalizada. O tipo, o modelo, a cor mudam de acordo com a velocidade das renovações tecnológicas e estilos da moda. A personificação está na base dos processos identificatórios que fortalecem laços emocionais. Não é casual a ênfase com que tantas pessoas declarem sem timidez seu apego ao celular. Isso ajuda a explicar o ritmo de crescimento no consumo.
E a personificação não está apenas nos aspectos externos do equipamento, mas muito mais propriamente na capacidade que cada usuário desenvolve para se apropriar e reinventar os recursos do celular pelo modo de usá-lo. Cada pessoa trata o seu aparelho de uma maneira diferenciada e muito pessoal. Mais uma das razões para explicar a velocidade na expansão de seu uso.
Os celulares já se tornaram apêndices do corpo na vida diária e estão sendo cada vez mais suplementados com poderes computacionais crescentes, indicando a iminente integração da computação ao corpo por meio da miniaturização.
Aliás, nas últimas décadas a reflexão em torno da oposição humano/máquina, suscitada pelo rápido desenvolvimento da tecnologia, criou um efeito inverso: passamos a pensar na nossa humanidade através do computador ou do celular. Humano e máquina situam-se assim lado a lado, sendo cada vez mais subjetiva a diferença que construímos entre ambos. Interessante refletir que a última fronteira da relação biotécnica entre o homem e a máquina pode ser a interface.
Outro aspecto desta questão é o efeito lúdico. Na vida experimentada em aparelhos celulares, ou seja, quando estamos trocando mensagens de texto ou vídeo, acessado aplicativos ou interagindo nas redes sociais digitais, podemos criar personagens que interpretamos e com os quais nos podemos identificar, mais ou menos, na vida offline. Mantemos um desempenho de acordo com esse personagem. Esta cultura permite-nos pensar na nossa própria identidade como sendo fluída, múltipla e complexa. Um exemplo é a possibilidade de adotar um gênero diferente ou ambíguo online e a necessidade que muitos sentem de fazê-lo, seja ampliando suas possibilidades de atuação, seja possibilitando a realização de fantasias que aceitamos que se concretizem apenas num mundo virtual, entendido como uma suspensão da realidade.
Ao devolver aos indivíduos o papel de destaque, de protagonismo no processo de troca de informações, os celulares parecem tornar-se a melhor opção para interligar pessoas e coisas. E as empresas devem olhar para este importante movimento, investindo neste tipo de mídia, para se conectar com seus stakeholders diretamente, de forma desintermediada, atingindo, sobretudo, consumidores quase sempre ávidos pela possibilidade de uma experiência interativa com suas marcas favoritas.
De nada adianta, na era digital, que uma organização ofereça bons produtos ou serviços. Ela precisa também estabelecer um vínculo com as pessoas, seja qual for público. É preciso interagir, dialogar e inovar nas formas de comunicação. Assim como a Internet tornou-se instrumento de uso obrigatório para as empresas se manterem no mercado em um passado recente, pode-se dizer que o uso celular como ferramenta de comunicação passou a ser diferencial competitivo para as marcas que queiram sair na dianteira frente à concorrência.
A evolução das telecomunicações e das tecnologias digitais traz à cena um novo meio/veículo de comunicação: o telefone celular. Reunindo muitas funções - não mais concentradas na realização e recebimento de chamadas -, ele se apresenta como poderosa ferramenta de comunicação e relacionamento, a partir de serviços baseados em internet e geolocalização. Nem um outro aparelho hoje consegue agregar tantas funções em torno de uma rima que nos leva a refletir sobre o que é convergência: mobilidade, portabilidade, multimedialidade, interatividade, conectividade...
O telefone celular permite a interação de marcas com seus stakeholders, por meio da própria customização de aparelhos e de aplicativos que funcionam como a porta de entrada para web para tudo aquilo que é realmente importante para o usuário. Ele representa uma oportunidade em um espaço hibrido que contempla processos comunicacionais complexos e em constante simbiose, em que o real e o virtual se fundem, levantando inclusive novas questões sobre conceitos de estética - linguagem, formatos e modelos.
O pano de fundo desta tendência é a emergência de uma sociedade móvel e conectada, com uma variedade enorme de fontes de informações e meios de comunicação. Além disso, nota-se uma forte campanha em torno da necessidade de as pessoas estarem sempre conectadas, prontas a estabelecer novas interações sociais. E os números reforçam isso. Segundo a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), o Brasil tem mais de 220 milhões de aparelhos, uma densidade de 113 dispositivos para cada 100 habitantes.
Quando interagem por meio das tecnologias disponíveis nos telefones celulares, as pessoas testam diferentes formas de narrativas em que são experimentadas modalidades incomuns para suas vidas. Ele é um objeto de consumo que funciona como uma prótese altamente personalizada. O tipo, o modelo, a cor mudam de acordo com a velocidade das renovações tecnológicas e estilos da moda. A personificação está na base dos processos identificatórios que fortalecem laços emocionais. Não é casual a ênfase com que tantas pessoas declarem sem timidez seu apego ao celular. Isso ajuda a explicar o ritmo de crescimento no consumo.
E a personificação não está apenas nos aspectos externos do equipamento, mas muito mais propriamente na capacidade que cada usuário desenvolve para se apropriar e reinventar os recursos do celular pelo modo de usá-lo. Cada pessoa trata o seu aparelho de uma maneira diferenciada e muito pessoal. Mais uma das razões para explicar a velocidade na expansão de seu uso.
Os celulares já se tornaram apêndices do corpo na vida diária e estão sendo cada vez mais suplementados com poderes computacionais crescentes, indicando a iminente integração da computação ao corpo por meio da miniaturização.
Aliás, nas últimas décadas a reflexão em torno da oposição humano/máquina, suscitada pelo rápido desenvolvimento da tecnologia, criou um efeito inverso: passamos a pensar na nossa humanidade através do computador ou do celular. Humano e máquina situam-se assim lado a lado, sendo cada vez mais subjetiva a diferença que construímos entre ambos. Interessante refletir que a última fronteira da relação biotécnica entre o homem e a máquina pode ser a interface.
Outro aspecto desta questão é o efeito lúdico. Na vida experimentada em aparelhos celulares, ou seja, quando estamos trocando mensagens de texto ou vídeo, acessado aplicativos ou interagindo nas redes sociais digitais, podemos criar personagens que interpretamos e com os quais nos podemos identificar, mais ou menos, na vida offline. Mantemos um desempenho de acordo com esse personagem. Esta cultura permite-nos pensar na nossa própria identidade como sendo fluída, múltipla e complexa. Um exemplo é a possibilidade de adotar um gênero diferente ou ambíguo online e a necessidade que muitos sentem de fazê-lo, seja ampliando suas possibilidades de atuação, seja possibilitando a realização de fantasias que aceitamos que se concretizem apenas num mundo virtual, entendido como uma suspensão da realidade.
Ao devolver aos indivíduos o papel de destaque, de protagonismo no processo de troca de informações, os celulares parecem tornar-se a melhor opção para interligar pessoas e coisas. E as empresas devem olhar para este importante movimento, investindo neste tipo de mídia, para se conectar com seus stakeholders diretamente, de forma desintermediada, atingindo, sobretudo, consumidores quase sempre ávidos pela possibilidade de uma experiência interativa com suas marcas favoritas.
De nada adianta, na era digital, que uma organização ofereça bons produtos ou serviços. Ela precisa também estabelecer um vínculo com as pessoas, seja qual for público. É preciso interagir, dialogar e inovar nas formas de comunicação. Assim como a Internet tornou-se instrumento de uso obrigatório para as empresas se manterem no mercado em um passado recente, pode-se dizer que o uso celular como ferramenta de comunicação passou a ser diferencial competitivo para as marcas que queiram sair na dianteira frente à concorrência.
quarta-feira, 22 de junho de 2011
A comunicação interna na pós-modernidade
Quais seriam os grandes desafios da comunicação interna diante das mudanças e rupturas sociais e morais propostas pela pós-modernidade de Zygmunt Bauman e Jean-François Lyotard? Este artigo não tem o objetivo de trazer as respostas concretas - não teria este atrevimento ou técnica -, mas de levantar, a partir de provocações de áreas como sociologia e filosofia, algumas premissas, que podem contribuir com o processo de atualização da comunicação interna.
Antes de qualquer coisa, é preciso reconhecer que estamos vivendo uma época de grandes mudanças. São inúmeros os desafios do ambiente atual: globalização, diversidade, preocupações éticas, responsabilidade social, velocidade de respostas para mudanças ambientais, crises organizacionais ou até mesmo mudanças nas expectativas dos clientes, rápidos avanços em tecnologia e ascensão do e-business, tornando as empresas emaranhadas em redes eletrônicas. A exigência que se impõe é a criação de ambientes mutáveis, ágeis e dinâmicos, dispostos e prontos para o desenvolvimento de novos processos, sejam eles de estrutura, de tecnologia ou de recursos humanos.
Segundo autores pós-modernos, o que sabemos até agora é que surge um novo ou remodelado indivíduo, que tem buscado romper com o tempo, com o espaço e com as coisas, tais como as conhecemos. Para Lyotard, a pós-modernidade, que faz o saber mudar de estatuto, designa o estado da cultura após as transformações que afetaram as regras dos jogos da ciência, da literatura e das artes a partir do final do século XIX, uma nova leitura sobre o domínio do conhecimento, da ética, da política e da estética.
Em modernidade líquida, conceito proposto por Bauman, podemos compreender que os líquidos, diferentemente dos sólidos, não mantêm sua forma com facilidade. Os fluidos não fixam o espaço nem prendem o tempo. Enquanto os sólidos têm dimensões espaciais claras, mas neutralizam o impacto e, portanto, diminuem a significação do tempo, os fluidos não se atêm muito a qualquer forma e estão permanentemente prontos a mudá-la; assim, para eles, o que conta é o tempo, mais do que o espaço que lhes toca ocupar; espaço que, afinal, preenchem apenas por um instante. Em certo sentido, os sólidos suprimem o tempo; para os líquidos, ao contrário, o tempo é o que importa. Ao descrever os sólidos, podemos ignorar o tempo; ao descrever os fluidos, deixar o tempo de fora seria um grave erro.
A sociedade pós-moderna vem tentando derreter os sólidos, desconstruir as convenções sociais estabelecidas do passado - éticas e morais -, para propor e criar uma nova e suposta melhor ordem. Os sólidos que estão derretendo neste momento são os elos que entrelaçavam as escolhas individuais em projetos e ações coletivas, os padrões de comunicação e coordenação entre as políticas de vida conduzidas individualmente, de um lado, e as ações políticas de coletividades humanas, de outro. O que está acontecendo é uma redistribuição e realocação dos poderes de derretimento da modernidade. As definições de família, cidadania, comunidade, privacidade, controle, hierarquia, por exemplo, já não são as mesmas de antes. Nem um molde está sendo quebrado sem que seja substituído por outro.
A pós-modernidade e as novas tecnologias
O avanço tecnológico deste início de milênio configura-se como o divisor de águas que separa a sociedade pós-moderna da modernidade. Apesar de o homem contemporâneo não ter ainda se desvencilhado completamente de seu passado histórico mais recente, ou seja, da modernidade, a sociedade contemporânea é bastante diferente da sociedade moderna. E uma das razões disto é o fato de que hoje as relações sociais são mediadas pelas novas tecnologias de informação. A sociedade atual caracteriza-se por ser uma sociedade tecnologicamente definida e por apresentar uma desterritorialização das relações sociais. São as novas tecnologias que estabelecem a forma como os homens se relacionam entre si e, também, são elas que imprimem as caracterizações desta sociedade contemporânea.
Uma das causas do distanciamento entre o mundo contemporâneo e a modernidade é, sem dúvida, o acelerado desenvolvimento das novas tecnologias. A sociedade atual caracteriza-se por ser tecnologicamente definida e por apresentar uma desterritorialização das relações sociais e econômicas. Conforme Bauman, nesta nova configuração social o que importa é a possibilidade dos indivíduos moverem-se com rapidez pelo mundo.
Neste contexto, ganha relevância a mobilidade e o acesso fácil à tecnologia de informação. É poder mover-se com desenvoltura por todo o planeta. E nada leva o homem mais rápido a qualquer lugar do que as infovias, a internet permite aos indivíduos um acesso rápido às informações, com relativa segurança e com muito conforto.
O que confere poder é ter acesso à informação e dominar o uso dos instrumentos que a transmitem. É possuir a senha que dá entrada a este mundo novo, tecnológico, virtual. Um mundo desterritorializado, no qual os fenômenos espaço-temporais apresentam novas configurações. No mundo contemporâneo, as noções de perto e longe, rápido e lento não possuem os mesmos significados que tinham na modernidade. E esse novo mundo, virtual e tecnológico, é configurado pelos novos canais de transmissão de informações utilizados hoje.
O poder e o controle são exercidos por meio das redes de comunicação, onde as mais variadas informações que se pode imaginar estão disponibilizadas de forma on-line. Hoje, em função das novas tecnologias de comunicação e de armazenamento de informações o espaço social está disposto de forma a que o controle possa ser praticado sem qualquer contato com os indivíduos objetos de observação. O controle do comportamento dos indivíduos não precisa mais ser realizado pelas instituições sociais. A vigilância é realizada por intermédio de técnicas calcadas em informação, processamento e, principalmente, na divulgação da informação. O poder passou a ser tecnológico. Ele utiliza as novas tecnologias para exercer o controle social.
Os indivíduos também não pertencem mais somente a grupos concretos e não estão mais restritos a territórios geograficamente definidos. Pode-se perceber que, com a chegada da internet e de suas possibilidades tecnológicas de comunicação, os grupos com que as pessoas se relacionam não são mais somente aqueles de cujos membros conhecem a fisionomia. O homem pertence ao grupo concreto de sua família e de seus colegas de trabalho.
Porém, a internet o permite também conviver com pessoas que moram em lugares distantes geograficamente, mas aos quais se liga através do teclado de seu computador e com um simples toque no mouse. E, muitas vezes, estes grupos com os quais se relaciona pela rede possuem mais afinidade com ele do que seus próprios vizinhos e colegas de trabalho.
As empresas, versões pós-modernas das fábricas, também experimentam um relacionamento com seus públicos a partir das novas tecnologias de comunicação. A internet medeia uma boa parcela das comunicações realizadas nas empresas, tanto internamente, quanto entre a instituição e seu ambiente externo. O uso dos computadores disseminou-se no sistema empresarial, não apenas para o exercício das atividades administrativas, como também, e principalmente, para realização da comunicação empresarial.
Esta inserção das novas tecnologias permite que a empresa comunique-se com seus públicos de forma mais econômica e rápida. Facilita comunicação livre das barreiras geográficas impostas pelos tradicionais veículos de comunicação empresarial, sejam eles escritos ou audiovisuais.
A pós-modernidade e comunicação nas organizações
Para compreendermos o contexto das organizações diante das mudanças impostas pela pós-modernidade, vamos utilizar como base os estudos da pesquisadora Marlene Marchiori, que em suas obras se utiliza de outros autores sobre teorias organizacionais.
As empresas têm a necessidade de se organizarem para mudanças contínuas, tornando-se organizações flexíveis com capacidade de se adaptarem rapidamente a mudanças ambientais. Nesse cenário, as mudanças acabam por se tornar um aspecto natural nas organizações, uma vez que as empresas necessitam pensar, empreender e dirigir seus negócios para a manutenção de suas operações. Deve-se, ainda, levar em conta que as organizações são fundamentais para a vida das pessoas e exercem uma enorme influência.
Para toda essa dinâmica se exige que as organizações adotem diferentes estilos no desenvolvimento de suas ações. Ao nos depararmos com uma determinada realidade, devemos observar as características que a diferenciam de outras, ou seja, que modelos de desenvolvimento são promovidos nas suas relações. Sabemos que as organizações são diferentes umas das outras, mas, ao mesmo tempo, certas semelhanças as aproximam e as categorizam. A teoria organizacional discute dois modelos de organização: o mecanicista, com ênfase nas regras; e o orgânico, com ênfase nas pessoas.
O mecanicista caracteriza-se por organizações hierarquizadas, burocráticas, especializadas e adequadas a condições ambientais estáveis. O modelo orgânico é assim definido: organizações flexíveis, com redefinição contínua de tarefas e organogramas de pouca utilidade. Adequadas a condições ambientais dinâmicas. O grau de formalidade e impessoalidade do modelo mecanicista se contrapõe à ênfase do sistema social e das pessoas do modelo orgânico. Fica claro que nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica, à medida que combinam elementos dos dois modelos, em que um se sobrepõe ao outro, dependendo da situação vivenciada pela empresa. É indispensável o desenvolvimento de posturas que possam dar equilíbrio às ações organizacionais, o que pode ser conquistado por meio da flexibilidade na condução dos processos.
Ao direcionarmos nosso olhar para a comunicação, constatamos a perspectiva mecanicista, o qual privilegia a fonte, o transmissor, o sinal, o receptor e o destinatário, assim como a mensagem e os ruídos. Trata-se de uma abordagem clássica que possibilita o entendimento das mensagens. Esse modelo nunca teve como intenção explicar a comunicação humana. Para isso, seria necessária a inclusão de preocupações de origem psicológica, sociológica e contextual.
A linguagem e negociação social do significado assumem posição fundamental, já que influenciam as percepções dos que estão envolvidos em diálogos na organização. Aspectos que as organizações pós-modernas estimulam: processo democrático informal, emergente e baseado em consenso; empowerment que propicia o desenvolvimento da pró-atividade dos funcionários; relacionamentos complexos nos quais funcionários cultivam educação, reflexividade e criatividade a serviço do desempenho organizacional; diversidade e diferença, entre outras características.
Uma organização de qualquer espécie só é possível por meio da comunicação. É exatamente a comunicação entre os elementos que faz do seu conjunto uma organização e não elementos à parte, isolados e desorganizados. Em contrapartida, ao olharmos para as organizações, considerando suas abordagens administrativas, vamos observar que afloram questões como formalização, descentralização, qualificação do trabalhador, amplitude de controle e, naturalmente, comunicação e coordenação. O interessante é considerarmos que a dimensão comunicativa é tratada como troca de informações, sendo ainda mais crítica a visão de comunicação vinculada, única e exclusivamente, ao desempenho de atividades e tarefas.
Em relação aos desafios organizacionais de hoje, vemos que alguns aspectos se destacam, de acordo com Marchiori: transformação para conhecimento e informação como forma mais importante de capital da organização; crescente expectativa dos trabalhadores por trabalho significativo e oportunidades de crescimento pessoal e profissional; perspectivas do passado não fornecem um mapa para conduzir as organizações atuais; gerentes podem e devem projetar e conduzir novas respostas para um mundo radicalmente novo.
A Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), em conjunto com o Instituto Aberje de Pesquisa (Databerje), vem pesquisando a comunicação interna no Brasil desde 2002, de dois em dois anos. Os estudos abordam o status da comunicação nas empresas, a estrutura das equipes, a formação dos gestores, os meios de comunicação mais utilizados, além de investimentos na área.
Muitas são as informações da pesquisa. Para o escopo deste trabalho, consideramos indispensável destacar o tipo de comunicação voltado exclusivamente ao nível gerencial da empresa. Ocupando posição de destaque, temos o e-mail, seguido de boletim, intranet com senha, reuniões, newsletter, e a comunicação face a face obteve um percentual de 3,7% em 2007. Na opinião de 32,9% dos participantes da pesquisa, a comunicação exclusiva para o nível gerencial não existe. Com relação à questão: Qual é o principal veículo de comunicação interno disponível na empresa?, temos o jornal impresso (26,6%), seguido de intranet, revista, jornal-mural, email, boletim, comunicação face a face, vídeo jornal e outros.
Em contrapartida, existem inúmeros outros veículos disponíveis para os funcionários da empresa. No topo está a intranet (87,2%), seguida de jornal-mural (83,5%), comunicação face a face (50,6%), revista (47,6%), newsletter (47%), boletim (43,3%), jornal impresso (42,1%), e, na sequência, faixas, e-mail, caixa de sugestões, vídeo periódicos, outdoors, videojornal, TV interna, campanhas internas de comunicação e outros.
Os resultados apontam para o tratamento da comunicação como um produto ou produtos, nos quais as pessoas vêem a comunicação sob a forma de publicações e mídia eletrônica. A visão da comunicação parece estar centrada na postura mecanicista. Olha-se para a comunicação como processo de transmissão, diferentemente de olhar para a comunicação como um processo de criação de conhecimento, como estimuladora de diálogo, como uma comunicação que ajuda a construir a realidade organizacional.
Marchiori estabelece dois níveis de comunicação: tática e estratégica, sendo que a tática é a comunicadora de fatos ocorridos, tem função informativa e básica, sendo determinante que se processe a partir das organizações. A comunicação estratégica é a geradora de fatos, criadora de contextos. Sugere um novo comportamento porque tem a função de co-criar o futuro da organização.
A International Association of Business Communicators (IABC) desenvolveu uma pesquisa em 2005 sobre as melhores práticas de comunicação com funcionários, estudo que apresenta as mudanças e perspectivas globais. O foco básico consistiu em identificar os grandes desafios do século XXI. Do estudo emergiram quatro pontos importantes, quais sejam:
1 ) Motivar os funcionários para que estejam alinhados com a estratégia de negócio. Esse é um processo contínuo que leva os funcionários a se comprometerem com as estratégias e lhes mostra como podem ajudar a alcançar a estratégia. A melhor forma para gerar comprometimento está na atitude da organização em facilitar o diálogo com funcionários. O diálogo é crucial, pois as pessoas vão realmente se sentir comprometidas, se falarem sobre storytelling, reconhecimento, sessões de diálogo com líderes e funcionários embaixadores;
2) Liderar e gerenciar a comunicação. Educar e engajar líderes e gerentes no desenvolvimento de seu papel de comunicação com funcionários. Os desafios da comunicação interna nas organizações os funcionários formam suas percepções sobre uma organização baseando-se: na liderança (55%) – o que os líderes falam e fazem; no processo (30%) – o que os funcionários experimentam nas organizações; e na mídia formal (15%) – por meio de intranet, jornais, newsletters, e-mails, etc. Esses resultados demonstram claramente a necessidade de líderes envolventes, que propiciem crescimento e relacionamento, em todas as áreas da organização.
Um aspecto resultante da pesquisa diz respeito ao comportamento dos líderes: é fundamental a coerência entre o que se fala e o que se faz, sendo esse fator absolutamente crítico quando se avalia a liderança em organizações. O relatório sugere que é indispensável criar uma conexão entre seres humanos, devendo o líder aprender a localizar a informação que atende às necessidades do grupo com o qual se relaciona, já que são tantas as mensagens, que é determinante que se selecione o que realmente faz sentido e tem importância para aquelas pessoas.
Algumas questões emergem da pesquisa: líderes não estão envolvidos, visto que não comunicam mensagens consistentes; há falta de visibilidade entre líderes, principalmente em questões complexas; há falta de confiança do funcionário no líder; as lideranças não têm credibilidade; e os gerentes não entendem o papel que desempenham em relação à comunicação, por não possuírem habilidades para esse mister;
3) Gerenciar o excesso de informação. Rompendo por meio da comunicação desorganizada. As pessoas têm sido bombardeadas com inúmeras informações, tanto nos ambientes organizacionais como em nível externo. O e-mail, em particular, vem sendo extremamente utilizado nas organizações, visto que comunicadores, em todas as áreas organizacionais, entendem que esse veículo é a solução para os problemas de comunicação das empresas. A perspectiva do funcionário em relação a todo esse processo tem impacto, o que demonstra que as mensagens não estão integradas, são repetitivas e, às vezes, conflitantes. O resultado é negativo, porquanto as pessoas não têm tempo para processar e entender muitas das mensagens, cuja finalidade é passar informações valiosas. Como resultado, excesso de informação pode fazer com que importantes iniciativas de comunicação estratégica não tenham validade.
A prerrogativa de gatekeeper da informação não mais se aplica, sendo o comunicador visto como um facilitador; ele precisa priorizar e organizar informações para que os funcionários possam reter o que é importante. Empresas estão começando a repensar a infraestrutura de comunicação, diminuindo os veículos utilizados na organização;
4) Mensurar o retorno sobre investimento ROI da comunicação interna. É preciso conectar a comunicação com os resultados de negócios. Os resultados demonstram que as melhores práticas das organizações empregam uma combinação de métodos experimentados e verdadeiros desde que criativos e personalizados para as necessidades únicas, de acordo com a situação e a cultura. Os especialistas afirmam que a comunicação é reconhecida como condutora imprescindível do desempenho das empresas, ou seja, comunicação é crítica. A pesquisa revela que é fundamental uma dedicação maior em relação à mensuração dos resultados do investimento em comunicação, sendo ainda muito incipientes os trabalhos que medem efetivamente os resultados.
Ao ponderarmos sobre as diferentes pesquisas, podemos inferir que a comunicação interna está embasada na administração de processos de comunicação que mantenham as pessoas informadas, por meio de redes formais e informais, mas principalmente mediante os veículos de comunicação que existem e determinam a forma de comunicação, provavelmente com o objetivo de cumprir as funções organizacionais, administrativas, políticas e humanas.
Além disso, é preciso saber identificar de que forma as áreas de comunicação passam a compor o conjunto de valores, políticas, estratégias e ações de comunicação. Percebe-se que a comunicação interna tem se embasado muito na comunicação de fatos ocorridos nas organizações, o que é imprescindível, mas, de certa forma, mantém a perspectiva funcionalista como direcionamento maior.
Entendemos que a comunicação deve olhar para a organização como um complexo. Partindo daí, vemos que a análise da organização levará ao seu total entendimento e aos processos comunicativos que ocorrem na interação social e ao desenvolvimento de atividades que tenham sentido para as pessoas. A comunicação deve passar a construir significado e ser geradora de novos contextos em todos os relacionamentos organizacionais. Os significados são ativamente produzidos, reproduzidos, negociados e mantidos por meio da interação social. As interações comunicativas e a relação com o contexto passam a ser prioridade na condução de processos de relacionamento organizacionais.
A partir do momento em que a comunicação estiver institucionalizada, ou seja, válida como um processo efetivo de construção, desenvolvimento de relacionamentos facilitadores da criação de uma realidade que tenha sentido para as pessoas participantes daquele ambiente, entendemos que teremos as redes de relacionamento, e o diálogo e a construção de sentido estarão, naturalmente, ocorrendo no interior da organização, que, certamente, refletirá na perspectiva da identidade dessa organização com seus diferentes stakeholders.
Com essa filosofia de comunicação, entendemos que muitos podem ser os resultados da gestão da comunicação interna. Marchiori (destaca: sobrevivência da organização e, consequentemente, o fortalecimento de suas redes de relacionamento; valorização interna de suas relações; ambiente de trabalho humanizado, colaborativo e participativo; estreitamento dos laços de confiança na gestão dos negócios; fortalecimento de diferentes lideranças em inúmeros níveis, permitindo maior flexibilidade, criatividade e, consequentemente, inovação organizacional; comprometimento e respeito como extensão dos processos de interação; equilíbrio entre as necessidades de informação da empresa e as expectativas dos funcionários; aproximação de pessoas, com respeito mútuo; conquista de credibilidade e legitimidade organizacionais internas.
Os espaços organizacionais são hoje permeados pela exploração dos complexos relacionamentos de poder, de conhecimento e de discurso. São ambientes mutáveis e que se ampliam a cada novo processo, refletindo diferentes relações internas no interior de uma organização. Este é o ambiente a ser observado, entendido e trabalhado para que a partir daí se possa falar em sustentabilidade de um empreendimento.
A dimensão comunicativa é tratada como troca de informações, sendo ainda mais crítica a visão administrativa da comunicação vinculada, única e exclusivamente, ao desempenho de atividades e tarefas. Sugere-se refletir a comunicação como um processo de construção de relações internas. Essa perspectiva incita novas relações organizacionais que oportunizam o desenvolvimento dos seres humanos por meio da negociação social do significado, questão imprescindível para a sustentabilidade das organizações. Organização e comunicação são, na arena organizacional, questões indissociáveis.
É necessário reconhecer que há uma nova forma de se produzir comunicação nas organizações, por meio de conexões sociais e de ações dirigidas por comunidades, que se utilizam ou se apropriam de ferramentas interativas disponíveis nos ambientes de rede. Neste novo cenário, a comunicação vertical cede espaço para a comunicação interativa multidirecional. E as empresas precisam considerar este fato. Qualquer discussão sobre o papel da comunicação interna deve passar pela compreensão da pós-modernidade. A proposta pode não ser a de ruptura total com os modelos praticados, mas de readequação das técnicas, práticas e funções da comunicação.
Antes de qualquer coisa, é preciso reconhecer que estamos vivendo uma época de grandes mudanças. São inúmeros os desafios do ambiente atual: globalização, diversidade, preocupações éticas, responsabilidade social, velocidade de respostas para mudanças ambientais, crises organizacionais ou até mesmo mudanças nas expectativas dos clientes, rápidos avanços em tecnologia e ascensão do e-business, tornando as empresas emaranhadas em redes eletrônicas. A exigência que se impõe é a criação de ambientes mutáveis, ágeis e dinâmicos, dispostos e prontos para o desenvolvimento de novos processos, sejam eles de estrutura, de tecnologia ou de recursos humanos.
Segundo autores pós-modernos, o que sabemos até agora é que surge um novo ou remodelado indivíduo, que tem buscado romper com o tempo, com o espaço e com as coisas, tais como as conhecemos. Para Lyotard, a pós-modernidade, que faz o saber mudar de estatuto, designa o estado da cultura após as transformações que afetaram as regras dos jogos da ciência, da literatura e das artes a partir do final do século XIX, uma nova leitura sobre o domínio do conhecimento, da ética, da política e da estética.
Em modernidade líquida, conceito proposto por Bauman, podemos compreender que os líquidos, diferentemente dos sólidos, não mantêm sua forma com facilidade. Os fluidos não fixam o espaço nem prendem o tempo. Enquanto os sólidos têm dimensões espaciais claras, mas neutralizam o impacto e, portanto, diminuem a significação do tempo, os fluidos não se atêm muito a qualquer forma e estão permanentemente prontos a mudá-la; assim, para eles, o que conta é o tempo, mais do que o espaço que lhes toca ocupar; espaço que, afinal, preenchem apenas por um instante. Em certo sentido, os sólidos suprimem o tempo; para os líquidos, ao contrário, o tempo é o que importa. Ao descrever os sólidos, podemos ignorar o tempo; ao descrever os fluidos, deixar o tempo de fora seria um grave erro.
A sociedade pós-moderna vem tentando derreter os sólidos, desconstruir as convenções sociais estabelecidas do passado - éticas e morais -, para propor e criar uma nova e suposta melhor ordem. Os sólidos que estão derretendo neste momento são os elos que entrelaçavam as escolhas individuais em projetos e ações coletivas, os padrões de comunicação e coordenação entre as políticas de vida conduzidas individualmente, de um lado, e as ações políticas de coletividades humanas, de outro. O que está acontecendo é uma redistribuição e realocação dos poderes de derretimento da modernidade. As definições de família, cidadania, comunidade, privacidade, controle, hierarquia, por exemplo, já não são as mesmas de antes. Nem um molde está sendo quebrado sem que seja substituído por outro.
A pós-modernidade e as novas tecnologias
O avanço tecnológico deste início de milênio configura-se como o divisor de águas que separa a sociedade pós-moderna da modernidade. Apesar de o homem contemporâneo não ter ainda se desvencilhado completamente de seu passado histórico mais recente, ou seja, da modernidade, a sociedade contemporânea é bastante diferente da sociedade moderna. E uma das razões disto é o fato de que hoje as relações sociais são mediadas pelas novas tecnologias de informação. A sociedade atual caracteriza-se por ser uma sociedade tecnologicamente definida e por apresentar uma desterritorialização das relações sociais. São as novas tecnologias que estabelecem a forma como os homens se relacionam entre si e, também, são elas que imprimem as caracterizações desta sociedade contemporânea.
Uma das causas do distanciamento entre o mundo contemporâneo e a modernidade é, sem dúvida, o acelerado desenvolvimento das novas tecnologias. A sociedade atual caracteriza-se por ser tecnologicamente definida e por apresentar uma desterritorialização das relações sociais e econômicas. Conforme Bauman, nesta nova configuração social o que importa é a possibilidade dos indivíduos moverem-se com rapidez pelo mundo.
Neste contexto, ganha relevância a mobilidade e o acesso fácil à tecnologia de informação. É poder mover-se com desenvoltura por todo o planeta. E nada leva o homem mais rápido a qualquer lugar do que as infovias, a internet permite aos indivíduos um acesso rápido às informações, com relativa segurança e com muito conforto.
O que confere poder é ter acesso à informação e dominar o uso dos instrumentos que a transmitem. É possuir a senha que dá entrada a este mundo novo, tecnológico, virtual. Um mundo desterritorializado, no qual os fenômenos espaço-temporais apresentam novas configurações. No mundo contemporâneo, as noções de perto e longe, rápido e lento não possuem os mesmos significados que tinham na modernidade. E esse novo mundo, virtual e tecnológico, é configurado pelos novos canais de transmissão de informações utilizados hoje.
O poder e o controle são exercidos por meio das redes de comunicação, onde as mais variadas informações que se pode imaginar estão disponibilizadas de forma on-line. Hoje, em função das novas tecnologias de comunicação e de armazenamento de informações o espaço social está disposto de forma a que o controle possa ser praticado sem qualquer contato com os indivíduos objetos de observação. O controle do comportamento dos indivíduos não precisa mais ser realizado pelas instituições sociais. A vigilância é realizada por intermédio de técnicas calcadas em informação, processamento e, principalmente, na divulgação da informação. O poder passou a ser tecnológico. Ele utiliza as novas tecnologias para exercer o controle social.
Os indivíduos também não pertencem mais somente a grupos concretos e não estão mais restritos a territórios geograficamente definidos. Pode-se perceber que, com a chegada da internet e de suas possibilidades tecnológicas de comunicação, os grupos com que as pessoas se relacionam não são mais somente aqueles de cujos membros conhecem a fisionomia. O homem pertence ao grupo concreto de sua família e de seus colegas de trabalho.
Porém, a internet o permite também conviver com pessoas que moram em lugares distantes geograficamente, mas aos quais se liga através do teclado de seu computador e com um simples toque no mouse. E, muitas vezes, estes grupos com os quais se relaciona pela rede possuem mais afinidade com ele do que seus próprios vizinhos e colegas de trabalho.
As empresas, versões pós-modernas das fábricas, também experimentam um relacionamento com seus públicos a partir das novas tecnologias de comunicação. A internet medeia uma boa parcela das comunicações realizadas nas empresas, tanto internamente, quanto entre a instituição e seu ambiente externo. O uso dos computadores disseminou-se no sistema empresarial, não apenas para o exercício das atividades administrativas, como também, e principalmente, para realização da comunicação empresarial.
Esta inserção das novas tecnologias permite que a empresa comunique-se com seus públicos de forma mais econômica e rápida. Facilita comunicação livre das barreiras geográficas impostas pelos tradicionais veículos de comunicação empresarial, sejam eles escritos ou audiovisuais.
A pós-modernidade e comunicação nas organizações
Para compreendermos o contexto das organizações diante das mudanças impostas pela pós-modernidade, vamos utilizar como base os estudos da pesquisadora Marlene Marchiori, que em suas obras se utiliza de outros autores sobre teorias organizacionais.
As empresas têm a necessidade de se organizarem para mudanças contínuas, tornando-se organizações flexíveis com capacidade de se adaptarem rapidamente a mudanças ambientais. Nesse cenário, as mudanças acabam por se tornar um aspecto natural nas organizações, uma vez que as empresas necessitam pensar, empreender e dirigir seus negócios para a manutenção de suas operações. Deve-se, ainda, levar em conta que as organizações são fundamentais para a vida das pessoas e exercem uma enorme influência.
Para toda essa dinâmica se exige que as organizações adotem diferentes estilos no desenvolvimento de suas ações. Ao nos depararmos com uma determinada realidade, devemos observar as características que a diferenciam de outras, ou seja, que modelos de desenvolvimento são promovidos nas suas relações. Sabemos que as organizações são diferentes umas das outras, mas, ao mesmo tempo, certas semelhanças as aproximam e as categorizam. A teoria organizacional discute dois modelos de organização: o mecanicista, com ênfase nas regras; e o orgânico, com ênfase nas pessoas.
O mecanicista caracteriza-se por organizações hierarquizadas, burocráticas, especializadas e adequadas a condições ambientais estáveis. O modelo orgânico é assim definido: organizações flexíveis, com redefinição contínua de tarefas e organogramas de pouca utilidade. Adequadas a condições ambientais dinâmicas. O grau de formalidade e impessoalidade do modelo mecanicista se contrapõe à ênfase do sistema social e das pessoas do modelo orgânico. Fica claro que nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica, à medida que combinam elementos dos dois modelos, em que um se sobrepõe ao outro, dependendo da situação vivenciada pela empresa. É indispensável o desenvolvimento de posturas que possam dar equilíbrio às ações organizacionais, o que pode ser conquistado por meio da flexibilidade na condução dos processos.
Ao direcionarmos nosso olhar para a comunicação, constatamos a perspectiva mecanicista, o qual privilegia a fonte, o transmissor, o sinal, o receptor e o destinatário, assim como a mensagem e os ruídos. Trata-se de uma abordagem clássica que possibilita o entendimento das mensagens. Esse modelo nunca teve como intenção explicar a comunicação humana. Para isso, seria necessária a inclusão de preocupações de origem psicológica, sociológica e contextual.
A linguagem e negociação social do significado assumem posição fundamental, já que influenciam as percepções dos que estão envolvidos em diálogos na organização. Aspectos que as organizações pós-modernas estimulam: processo democrático informal, emergente e baseado em consenso; empowerment que propicia o desenvolvimento da pró-atividade dos funcionários; relacionamentos complexos nos quais funcionários cultivam educação, reflexividade e criatividade a serviço do desempenho organizacional; diversidade e diferença, entre outras características.
Uma organização de qualquer espécie só é possível por meio da comunicação. É exatamente a comunicação entre os elementos que faz do seu conjunto uma organização e não elementos à parte, isolados e desorganizados. Em contrapartida, ao olharmos para as organizações, considerando suas abordagens administrativas, vamos observar que afloram questões como formalização, descentralização, qualificação do trabalhador, amplitude de controle e, naturalmente, comunicação e coordenação. O interessante é considerarmos que a dimensão comunicativa é tratada como troca de informações, sendo ainda mais crítica a visão de comunicação vinculada, única e exclusivamente, ao desempenho de atividades e tarefas.
Em relação aos desafios organizacionais de hoje, vemos que alguns aspectos se destacam, de acordo com Marchiori: transformação para conhecimento e informação como forma mais importante de capital da organização; crescente expectativa dos trabalhadores por trabalho significativo e oportunidades de crescimento pessoal e profissional; perspectivas do passado não fornecem um mapa para conduzir as organizações atuais; gerentes podem e devem projetar e conduzir novas respostas para um mundo radicalmente novo.
A Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), em conjunto com o Instituto Aberje de Pesquisa (Databerje), vem pesquisando a comunicação interna no Brasil desde 2002, de dois em dois anos. Os estudos abordam o status da comunicação nas empresas, a estrutura das equipes, a formação dos gestores, os meios de comunicação mais utilizados, além de investimentos na área.
Muitas são as informações da pesquisa. Para o escopo deste trabalho, consideramos indispensável destacar o tipo de comunicação voltado exclusivamente ao nível gerencial da empresa. Ocupando posição de destaque, temos o e-mail, seguido de boletim, intranet com senha, reuniões, newsletter, e a comunicação face a face obteve um percentual de 3,7% em 2007. Na opinião de 32,9% dos participantes da pesquisa, a comunicação exclusiva para o nível gerencial não existe. Com relação à questão: Qual é o principal veículo de comunicação interno disponível na empresa?, temos o jornal impresso (26,6%), seguido de intranet, revista, jornal-mural, email, boletim, comunicação face a face, vídeo jornal e outros.
Em contrapartida, existem inúmeros outros veículos disponíveis para os funcionários da empresa. No topo está a intranet (87,2%), seguida de jornal-mural (83,5%), comunicação face a face (50,6%), revista (47,6%), newsletter (47%), boletim (43,3%), jornal impresso (42,1%), e, na sequência, faixas, e-mail, caixa de sugestões, vídeo periódicos, outdoors, videojornal, TV interna, campanhas internas de comunicação e outros.
Os resultados apontam para o tratamento da comunicação como um produto ou produtos, nos quais as pessoas vêem a comunicação sob a forma de publicações e mídia eletrônica. A visão da comunicação parece estar centrada na postura mecanicista. Olha-se para a comunicação como processo de transmissão, diferentemente de olhar para a comunicação como um processo de criação de conhecimento, como estimuladora de diálogo, como uma comunicação que ajuda a construir a realidade organizacional.
Marchiori estabelece dois níveis de comunicação: tática e estratégica, sendo que a tática é a comunicadora de fatos ocorridos, tem função informativa e básica, sendo determinante que se processe a partir das organizações. A comunicação estratégica é a geradora de fatos, criadora de contextos. Sugere um novo comportamento porque tem a função de co-criar o futuro da organização.
A International Association of Business Communicators (IABC) desenvolveu uma pesquisa em 2005 sobre as melhores práticas de comunicação com funcionários, estudo que apresenta as mudanças e perspectivas globais. O foco básico consistiu em identificar os grandes desafios do século XXI. Do estudo emergiram quatro pontos importantes, quais sejam:
1 ) Motivar os funcionários para que estejam alinhados com a estratégia de negócio. Esse é um processo contínuo que leva os funcionários a se comprometerem com as estratégias e lhes mostra como podem ajudar a alcançar a estratégia. A melhor forma para gerar comprometimento está na atitude da organização em facilitar o diálogo com funcionários. O diálogo é crucial, pois as pessoas vão realmente se sentir comprometidas, se falarem sobre storytelling, reconhecimento, sessões de diálogo com líderes e funcionários embaixadores;
2) Liderar e gerenciar a comunicação. Educar e engajar líderes e gerentes no desenvolvimento de seu papel de comunicação com funcionários. Os desafios da comunicação interna nas organizações os funcionários formam suas percepções sobre uma organização baseando-se: na liderança (55%) – o que os líderes falam e fazem; no processo (30%) – o que os funcionários experimentam nas organizações; e na mídia formal (15%) – por meio de intranet, jornais, newsletters, e-mails, etc. Esses resultados demonstram claramente a necessidade de líderes envolventes, que propiciem crescimento e relacionamento, em todas as áreas da organização.
Um aspecto resultante da pesquisa diz respeito ao comportamento dos líderes: é fundamental a coerência entre o que se fala e o que se faz, sendo esse fator absolutamente crítico quando se avalia a liderança em organizações. O relatório sugere que é indispensável criar uma conexão entre seres humanos, devendo o líder aprender a localizar a informação que atende às necessidades do grupo com o qual se relaciona, já que são tantas as mensagens, que é determinante que se selecione o que realmente faz sentido e tem importância para aquelas pessoas.
Algumas questões emergem da pesquisa: líderes não estão envolvidos, visto que não comunicam mensagens consistentes; há falta de visibilidade entre líderes, principalmente em questões complexas; há falta de confiança do funcionário no líder; as lideranças não têm credibilidade; e os gerentes não entendem o papel que desempenham em relação à comunicação, por não possuírem habilidades para esse mister;
3) Gerenciar o excesso de informação. Rompendo por meio da comunicação desorganizada. As pessoas têm sido bombardeadas com inúmeras informações, tanto nos ambientes organizacionais como em nível externo. O e-mail, em particular, vem sendo extremamente utilizado nas organizações, visto que comunicadores, em todas as áreas organizacionais, entendem que esse veículo é a solução para os problemas de comunicação das empresas. A perspectiva do funcionário em relação a todo esse processo tem impacto, o que demonstra que as mensagens não estão integradas, são repetitivas e, às vezes, conflitantes. O resultado é negativo, porquanto as pessoas não têm tempo para processar e entender muitas das mensagens, cuja finalidade é passar informações valiosas. Como resultado, excesso de informação pode fazer com que importantes iniciativas de comunicação estratégica não tenham validade.
A prerrogativa de gatekeeper da informação não mais se aplica, sendo o comunicador visto como um facilitador; ele precisa priorizar e organizar informações para que os funcionários possam reter o que é importante. Empresas estão começando a repensar a infraestrutura de comunicação, diminuindo os veículos utilizados na organização;
4) Mensurar o retorno sobre investimento ROI da comunicação interna. É preciso conectar a comunicação com os resultados de negócios. Os resultados demonstram que as melhores práticas das organizações empregam uma combinação de métodos experimentados e verdadeiros desde que criativos e personalizados para as necessidades únicas, de acordo com a situação e a cultura. Os especialistas afirmam que a comunicação é reconhecida como condutora imprescindível do desempenho das empresas, ou seja, comunicação é crítica. A pesquisa revela que é fundamental uma dedicação maior em relação à mensuração dos resultados do investimento em comunicação, sendo ainda muito incipientes os trabalhos que medem efetivamente os resultados.
Ao ponderarmos sobre as diferentes pesquisas, podemos inferir que a comunicação interna está embasada na administração de processos de comunicação que mantenham as pessoas informadas, por meio de redes formais e informais, mas principalmente mediante os veículos de comunicação que existem e determinam a forma de comunicação, provavelmente com o objetivo de cumprir as funções organizacionais, administrativas, políticas e humanas.
Além disso, é preciso saber identificar de que forma as áreas de comunicação passam a compor o conjunto de valores, políticas, estratégias e ações de comunicação. Percebe-se que a comunicação interna tem se embasado muito na comunicação de fatos ocorridos nas organizações, o que é imprescindível, mas, de certa forma, mantém a perspectiva funcionalista como direcionamento maior.
Entendemos que a comunicação deve olhar para a organização como um complexo. Partindo daí, vemos que a análise da organização levará ao seu total entendimento e aos processos comunicativos que ocorrem na interação social e ao desenvolvimento de atividades que tenham sentido para as pessoas. A comunicação deve passar a construir significado e ser geradora de novos contextos em todos os relacionamentos organizacionais. Os significados são ativamente produzidos, reproduzidos, negociados e mantidos por meio da interação social. As interações comunicativas e a relação com o contexto passam a ser prioridade na condução de processos de relacionamento organizacionais.
A partir do momento em que a comunicação estiver institucionalizada, ou seja, válida como um processo efetivo de construção, desenvolvimento de relacionamentos facilitadores da criação de uma realidade que tenha sentido para as pessoas participantes daquele ambiente, entendemos que teremos as redes de relacionamento, e o diálogo e a construção de sentido estarão, naturalmente, ocorrendo no interior da organização, que, certamente, refletirá na perspectiva da identidade dessa organização com seus diferentes stakeholders.
Com essa filosofia de comunicação, entendemos que muitos podem ser os resultados da gestão da comunicação interna. Marchiori (destaca: sobrevivência da organização e, consequentemente, o fortalecimento de suas redes de relacionamento; valorização interna de suas relações; ambiente de trabalho humanizado, colaborativo e participativo; estreitamento dos laços de confiança na gestão dos negócios; fortalecimento de diferentes lideranças em inúmeros níveis, permitindo maior flexibilidade, criatividade e, consequentemente, inovação organizacional; comprometimento e respeito como extensão dos processos de interação; equilíbrio entre as necessidades de informação da empresa e as expectativas dos funcionários; aproximação de pessoas, com respeito mútuo; conquista de credibilidade e legitimidade organizacionais internas.
Os espaços organizacionais são hoje permeados pela exploração dos complexos relacionamentos de poder, de conhecimento e de discurso. São ambientes mutáveis e que se ampliam a cada novo processo, refletindo diferentes relações internas no interior de uma organização. Este é o ambiente a ser observado, entendido e trabalhado para que a partir daí se possa falar em sustentabilidade de um empreendimento.
A dimensão comunicativa é tratada como troca de informações, sendo ainda mais crítica a visão administrativa da comunicação vinculada, única e exclusivamente, ao desempenho de atividades e tarefas. Sugere-se refletir a comunicação como um processo de construção de relações internas. Essa perspectiva incita novas relações organizacionais que oportunizam o desenvolvimento dos seres humanos por meio da negociação social do significado, questão imprescindível para a sustentabilidade das organizações. Organização e comunicação são, na arena organizacional, questões indissociáveis.
É necessário reconhecer que há uma nova forma de se produzir comunicação nas organizações, por meio de conexões sociais e de ações dirigidas por comunidades, que se utilizam ou se apropriam de ferramentas interativas disponíveis nos ambientes de rede. Neste novo cenário, a comunicação vertical cede espaço para a comunicação interativa multidirecional. E as empresas precisam considerar este fato. Qualquer discussão sobre o papel da comunicação interna deve passar pela compreensão da pós-modernidade. A proposta pode não ser a de ruptura total com os modelos praticados, mas de readequação das técnicas, práticas e funções da comunicação.
quinta-feira, 12 de maio de 2011
Planejamento e gestão de crise 9
O tema é mídias sociais. O que muda quando os eventos críticos ocorrem em um ambiente digital, considerando os conceitos que sustentam a ideia do “eu, mídia”? O propósito deste artigo não é falar de cases, levantar polêmicas e conclusões. Mas tratar de questões mais profundas, com elementos filosóficos e estratégicos. Para isso, recorri a alguns autores e a um profissional que admiro muito, Clóvis de Barros Filho.
Uma empresa tem uma representação social, uma ideia de que se tem dela, uma imagem, uma reputação. Ela não existe por si só, mas em função do que se acredita que ela seja. E trabalha muito para que aquilo que se pensa dela seja positivo. Costuma-se refletir sobre o que seria necessário para controlar esta idéia ou imagem. A primeira coisa é que a empresa pode desenvolver ações que, de certa maneira, contribuam para construir uma reputação que se deseja, a crença daquilo que socialmente se pensa seja controlável. De alguma forma, as disciplinas de comunicação fazem crer nisso o tempo inteiro quando propõe em organogramas e modelos, colocando a empresa no centro, no modelo de sol, com raios ligando este centro que é a empresa com o resto da sociedade, os chamados stakeholders. Nos faz acreditar a empresa poderia estrategicamente controlar diversos enunciatários e, com isso, controlar sua reputação. Esta é uma crença ingênua. A imagem ou reputação que uma empresa tem na sociedade transcende os seus esforços, a sua iniciativa de controle. Em outras palavras, a imagem ou reputação é um processo social. É um fato social, que tem causas sociais que vão muito além de qualquer esforço ou iniciativa de controle.
Como se fala mal de todo mundo, o tempo inteiro, podemos concluir que todos os esforços de autopreservação da imagem são insuficientes. Existe uma observação do mundo que vai além da estratégia de comunicação. Os processos são polifônicos e complexos. E o que fazem as novas tecnologias? Elas aceleram o que sempre aconteceu. Novas tecnologias não deram a ninguém inteligência, não permitiram a enunciação de mensagens que antes não existiam, não permitiram ao enunciatário decodificar o que não poderia ser decodificado. Elas aceleraram e possibilitaram os encontros, portanto, manifestações de comunicação.
As novas tecnologias passam a mudar a cadência do processo polifônico de definição das reputações. Nesse sentido, é claro que produzem efeito. Com a internet não ficou mais complexo, continua tudo igual. Só que agora fica mais visível que o objeto da reputação tem pouco controle sobre os processos sociológicos e políticos de definição da imagem que se tem dele. A internet deixa isso mais claro. Fica mais visível que, mais acelerado, escapa ao controle do enunciador a construção da reputação.
A reputação é algo bastante complexo, que envolve aspectos cognitivos e afetivos. Como é possível quantificar a alegria que uma determinada marca produz em quem a contempla por ser consumidor? Naturalmente, alguém poderá dizer muito feliz, pouco feliz. Juízo equivocado, porque alegria não se divide em categorias, porque os afetos são sempre inéditos. Eles não se repetem e, portanto, não se deixam categorizar. Toda tentativa de circunscrever quantitativamente resultados nesse campo, acaba, de certa maneira, desmerecendo aquilo que é mais importante, que é intangível, que é o afeto. É aquilo que você sente muito mais do que aquilo que você tem a dizer. Isto não se deixa limitar a nenhuma estratégia de quantificação. Você pode até quantificar desde que você seja lúcido o separar bananas com bananas e maças com maças.
O desafio da área de comunicação é a ação no sentido de converter uma persuasão de seu cliente num convencimento. Em outras palavras, para que isso aconteça é preciso que aquele ato de fala não seja entendido como um ato de fala subjetivo, individual. Ele terá mais chance de convencer na medida em que ele estiver sido entendido como alguma coisa, digamos, chancelada pelo espaço público. Toda vez que você sai de um instrumento de persuasão para o convencimento, você descaracteriza o interesse que está por trás de toda a persuasão e você higieniza esse interesse, dando claro que outros disseram a mesma coisa que não tem necessariamente o interesse daquele que fez a primeira observação.
Todo o trabalho de convencimento é um trabalho que tem de aparecer diferente do que é. Ou seja, o discurso será mais convencedor, quando ele parecer fruto do interesse de quem se posiciona persuadido. Todo tipo de consagração será tanto mais eficaz, quanto maior o desinteresse aparente da frase consagradora, do discurso consagrador. De certa maneira, o trabalho de persuasão e convencimento é um trabalho de anulação da perspectiva interessada de quem fala em nome de uma suposta verdade, em nome de uma suposta concordância, que na verdade, se pretende fabricar. No fundo, para convencer, você precisa negar a verdadeira natureza interessada daquela propositura persuadida.
Mas o que a internet tem que de certa maneira age sobre este processo? É que a internet fabrica condições semelhantes à Ágora ateniense, onde os discursos circulavam de maneira concentrada e muito mais rapidamente. Neste caso, o trabalho de higienização é um trabalho que, de certa maneira, é facilitado pela rapidez com que os discursos circulam e pelo relativo anonimato dos porta-vozes. O número de discursos e iniciativas discursivas na internet é tão grande que você não sabe mais quem está falando. Este processo é facilitador de ações de comunicação. Você tem uma pluralidade de discursos infinita, uma rapidez de enunciação de discursos infinita e, portanto, uma tendência a estabelecer uma ruptura entre porta-voz e discursos. Como a condição para o convencimento é o desinteresse do porta-voz, eu acho a internet um espaço extremamente interessante de conversão de persuasão em convencimento.
A força social de um discurso é inseparável da legitimidade de seu porta-voz. O discurso não vale pelo que é dito, vale por quem diz e pela posição social ocupada por quem diz. Adoro esta mensagem do Bourdieu. Não é possível afirmar se as mídias sociais já teriam condições de enfrentamento com o mainstream opinativo das mídias e até do Estado. Há bons cases que poderiam ser citados aqui, como os de Brastemp, Arezzo e Renner. Não temos como dizer isso porque cada caso é um caso e é preciso ver quem se manifesta e como se manifesta. É provável que uma pessoa que tenha legitimidade em uma determinada área, se ela entrar em qualquer mídia de internet, poderá produzir um estrago, um furo numa opinião dominante proposta no sentido contrário. Mas se for alguém com pouca capacidade de influência pode não acontecer nada. Então não dá para estabelecer uma relação de forças, sem que saibamos quais são os agentes sociais envolvidos.
Outro ponto a provocar. Uma iniciativa de resposta de uma empresa para uma crise, que tenha sido iniciada nas mídias sociais, deve ser conduzida apenas neste ambiente ou deve tratada na grande imprensa?As mídias se sobrepõem. Um indivíduo que é internauta, com capacidade de influenciar, também é leitor de jornal de revista. Toda segmentação neste aspecto desmente a complexidade do consumo de mídia de um cidadão comum. Cada caso é um caso. Não dá para dizer, fique só na internet. Tem certos assuntos que ficam apenas na internet, outros não. Pode ser uma estratégia muito lúcida trabalhar só a Web. Mas tem certos assuntos que transcendem o mundo digital. Neste caso, a estratégia de centrar fogo na internet não apagará o incêndio de uma notícia veiculada no Jornal Nacional. Isto é uma questão de gestão, de recursos escassos.
Não existe, na grade maioria das situações, clareza e verdade por parte dos discursos organizacionais. Qual é a transparência que se deseja? Não é você dizer a verdade sobre os fatos, o que é uma impossibilidade porque os discursos não dão conta do mundo da vida. Mas é você dizer as verdades sobre os desejos. Portanto, não anular os desejos em nome da realidade, mas, de certa maneira, anular a realidade em nome dos desejos. Uma empresa pode ser transparente com o seu consumidor, quando ela diz para ele o que ela pretende da vida, qual é a dela. Tudo menos a responsabilidade social, mas o lucro, o mercado. Isto é a verdadeira transparência, a transparência da libido, das inclinações e dos desejos. O conceito de transparência é importante porque numa ética das relações entre as empresa e seus públicos, você dá ao público a chance de descontinuar a relação. Se você for transparente, você vai mostrar aquilo que você é. E o que você é? Você é desejo, é ambição, é excitação, luta pela glória. Este é o discurso da transparência número um. O discurso número dois é o oposto. É o do perspectivismo. Não da neutralidade, mas do efeito. Não da imparcialidade, mas da parcialidade. Eu sou parte e você é outra parte. A minha parte quer isso e a sua? No lugar da neutralidade, a eficácia. No lugar da objetividade, a subjetividade. No lugar da verdade, o desejo. E aí você tem uma nova transparência. O que temos, na prática, é o cinismo. É a elaboração de um discurso na contramão do desejo do que você efetivamente pretende.
Para finalizarmos, outra provocação. Vamos considerar que as empresas adotam uma política de comunicação para cada público. Criamos versões diferentes do mesmo fato para cada público, adequando o meio à mensagem, conforme nos ensinou McLuhan. Pois bem, o que é que as novas tecnologias estão mexendo? O problema é que os públicos estão interagindo, falando entre si pela Web, portanto, de maneira muito mais rápida. É preciso adotar a mesma mensagem para todos. A tecnologia tem uma conseqüência moral que é dificultar cinismo que sempre pautou as estratégias de comunicação.
Uma empresa tem uma representação social, uma ideia de que se tem dela, uma imagem, uma reputação. Ela não existe por si só, mas em função do que se acredita que ela seja. E trabalha muito para que aquilo que se pensa dela seja positivo. Costuma-se refletir sobre o que seria necessário para controlar esta idéia ou imagem. A primeira coisa é que a empresa pode desenvolver ações que, de certa maneira, contribuam para construir uma reputação que se deseja, a crença daquilo que socialmente se pensa seja controlável. De alguma forma, as disciplinas de comunicação fazem crer nisso o tempo inteiro quando propõe em organogramas e modelos, colocando a empresa no centro, no modelo de sol, com raios ligando este centro que é a empresa com o resto da sociedade, os chamados stakeholders. Nos faz acreditar a empresa poderia estrategicamente controlar diversos enunciatários e, com isso, controlar sua reputação. Esta é uma crença ingênua. A imagem ou reputação que uma empresa tem na sociedade transcende os seus esforços, a sua iniciativa de controle. Em outras palavras, a imagem ou reputação é um processo social. É um fato social, que tem causas sociais que vão muito além de qualquer esforço ou iniciativa de controle.
Como se fala mal de todo mundo, o tempo inteiro, podemos concluir que todos os esforços de autopreservação da imagem são insuficientes. Existe uma observação do mundo que vai além da estratégia de comunicação. Os processos são polifônicos e complexos. E o que fazem as novas tecnologias? Elas aceleram o que sempre aconteceu. Novas tecnologias não deram a ninguém inteligência, não permitiram a enunciação de mensagens que antes não existiam, não permitiram ao enunciatário decodificar o que não poderia ser decodificado. Elas aceleraram e possibilitaram os encontros, portanto, manifestações de comunicação.
As novas tecnologias passam a mudar a cadência do processo polifônico de definição das reputações. Nesse sentido, é claro que produzem efeito. Com a internet não ficou mais complexo, continua tudo igual. Só que agora fica mais visível que o objeto da reputação tem pouco controle sobre os processos sociológicos e políticos de definição da imagem que se tem dele. A internet deixa isso mais claro. Fica mais visível que, mais acelerado, escapa ao controle do enunciador a construção da reputação.
A reputação é algo bastante complexo, que envolve aspectos cognitivos e afetivos. Como é possível quantificar a alegria que uma determinada marca produz em quem a contempla por ser consumidor? Naturalmente, alguém poderá dizer muito feliz, pouco feliz. Juízo equivocado, porque alegria não se divide em categorias, porque os afetos são sempre inéditos. Eles não se repetem e, portanto, não se deixam categorizar. Toda tentativa de circunscrever quantitativamente resultados nesse campo, acaba, de certa maneira, desmerecendo aquilo que é mais importante, que é intangível, que é o afeto. É aquilo que você sente muito mais do que aquilo que você tem a dizer. Isto não se deixa limitar a nenhuma estratégia de quantificação. Você pode até quantificar desde que você seja lúcido o separar bananas com bananas e maças com maças.
O desafio da área de comunicação é a ação no sentido de converter uma persuasão de seu cliente num convencimento. Em outras palavras, para que isso aconteça é preciso que aquele ato de fala não seja entendido como um ato de fala subjetivo, individual. Ele terá mais chance de convencer na medida em que ele estiver sido entendido como alguma coisa, digamos, chancelada pelo espaço público. Toda vez que você sai de um instrumento de persuasão para o convencimento, você descaracteriza o interesse que está por trás de toda a persuasão e você higieniza esse interesse, dando claro que outros disseram a mesma coisa que não tem necessariamente o interesse daquele que fez a primeira observação.
Todo o trabalho de convencimento é um trabalho que tem de aparecer diferente do que é. Ou seja, o discurso será mais convencedor, quando ele parecer fruto do interesse de quem se posiciona persuadido. Todo tipo de consagração será tanto mais eficaz, quanto maior o desinteresse aparente da frase consagradora, do discurso consagrador. De certa maneira, o trabalho de persuasão e convencimento é um trabalho de anulação da perspectiva interessada de quem fala em nome de uma suposta verdade, em nome de uma suposta concordância, que na verdade, se pretende fabricar. No fundo, para convencer, você precisa negar a verdadeira natureza interessada daquela propositura persuadida.
Mas o que a internet tem que de certa maneira age sobre este processo? É que a internet fabrica condições semelhantes à Ágora ateniense, onde os discursos circulavam de maneira concentrada e muito mais rapidamente. Neste caso, o trabalho de higienização é um trabalho que, de certa maneira, é facilitado pela rapidez com que os discursos circulam e pelo relativo anonimato dos porta-vozes. O número de discursos e iniciativas discursivas na internet é tão grande que você não sabe mais quem está falando. Este processo é facilitador de ações de comunicação. Você tem uma pluralidade de discursos infinita, uma rapidez de enunciação de discursos infinita e, portanto, uma tendência a estabelecer uma ruptura entre porta-voz e discursos. Como a condição para o convencimento é o desinteresse do porta-voz, eu acho a internet um espaço extremamente interessante de conversão de persuasão em convencimento.
A força social de um discurso é inseparável da legitimidade de seu porta-voz. O discurso não vale pelo que é dito, vale por quem diz e pela posição social ocupada por quem diz. Adoro esta mensagem do Bourdieu. Não é possível afirmar se as mídias sociais já teriam condições de enfrentamento com o mainstream opinativo das mídias e até do Estado. Há bons cases que poderiam ser citados aqui, como os de Brastemp, Arezzo e Renner. Não temos como dizer isso porque cada caso é um caso e é preciso ver quem se manifesta e como se manifesta. É provável que uma pessoa que tenha legitimidade em uma determinada área, se ela entrar em qualquer mídia de internet, poderá produzir um estrago, um furo numa opinião dominante proposta no sentido contrário. Mas se for alguém com pouca capacidade de influência pode não acontecer nada. Então não dá para estabelecer uma relação de forças, sem que saibamos quais são os agentes sociais envolvidos.
Outro ponto a provocar. Uma iniciativa de resposta de uma empresa para uma crise, que tenha sido iniciada nas mídias sociais, deve ser conduzida apenas neste ambiente ou deve tratada na grande imprensa?As mídias se sobrepõem. Um indivíduo que é internauta, com capacidade de influenciar, também é leitor de jornal de revista. Toda segmentação neste aspecto desmente a complexidade do consumo de mídia de um cidadão comum. Cada caso é um caso. Não dá para dizer, fique só na internet. Tem certos assuntos que ficam apenas na internet, outros não. Pode ser uma estratégia muito lúcida trabalhar só a Web. Mas tem certos assuntos que transcendem o mundo digital. Neste caso, a estratégia de centrar fogo na internet não apagará o incêndio de uma notícia veiculada no Jornal Nacional. Isto é uma questão de gestão, de recursos escassos.
Não existe, na grade maioria das situações, clareza e verdade por parte dos discursos organizacionais. Qual é a transparência que se deseja? Não é você dizer a verdade sobre os fatos, o que é uma impossibilidade porque os discursos não dão conta do mundo da vida. Mas é você dizer as verdades sobre os desejos. Portanto, não anular os desejos em nome da realidade, mas, de certa maneira, anular a realidade em nome dos desejos. Uma empresa pode ser transparente com o seu consumidor, quando ela diz para ele o que ela pretende da vida, qual é a dela. Tudo menos a responsabilidade social, mas o lucro, o mercado. Isto é a verdadeira transparência, a transparência da libido, das inclinações e dos desejos. O conceito de transparência é importante porque numa ética das relações entre as empresa e seus públicos, você dá ao público a chance de descontinuar a relação. Se você for transparente, você vai mostrar aquilo que você é. E o que você é? Você é desejo, é ambição, é excitação, luta pela glória. Este é o discurso da transparência número um. O discurso número dois é o oposto. É o do perspectivismo. Não da neutralidade, mas do efeito. Não da imparcialidade, mas da parcialidade. Eu sou parte e você é outra parte. A minha parte quer isso e a sua? No lugar da neutralidade, a eficácia. No lugar da objetividade, a subjetividade. No lugar da verdade, o desejo. E aí você tem uma nova transparência. O que temos, na prática, é o cinismo. É a elaboração de um discurso na contramão do desejo do que você efetivamente pretende.
Para finalizarmos, outra provocação. Vamos considerar que as empresas adotam uma política de comunicação para cada público. Criamos versões diferentes do mesmo fato para cada público, adequando o meio à mensagem, conforme nos ensinou McLuhan. Pois bem, o que é que as novas tecnologias estão mexendo? O problema é que os públicos estão interagindo, falando entre si pela Web, portanto, de maneira muito mais rápida. É preciso adotar a mesma mensagem para todos. A tecnologia tem uma conseqüência moral que é dificultar cinismo que sempre pautou as estratégias de comunicação.
sexta-feira, 1 de abril de 2011
Planejamento e gestão de crise 8
Para quebrar um pouco a parte técnica da série sobre planejamento e gestão de crise em comunicação, vou postar um texto, publicado em agosto de 2008, no excelente blog Pérolas das Assessorias, de meu amigo Eduardo Vasques. Em uma entrevista, conto um pouco da experiência que tive em uma das principais crises políticas da história de nosso País – a chamado Escândalo do Mensalão.
Qual é o primeiro ato do gerenciamento de crise, ou seja, as “boas práticas” da comunicação dizem que se deve fazer o que quando a crise surge?
Depende da crise e dos atores envolvidos no caso. Há empresas que já possuem planos bem desenvolvidos e outras, simplesmente, não estão preparadas para este tipo de evento. Planejamento é fundamental. As boas práticas de gerenciamento de crise passam pela formação do GAC (Grupo de Administração de Crise). O GAC inclui advogados, diretores, gestores de comunicação, especialistas em segurança e, dependendo da demanda, outros profissionais da corporação e consultores externos.
Diante de uma crise, o GAC deve identificar o tipo de crise que está atingindo a companhia: de sabotagem, natureza econômica ou legal, de informação, desastres industriais e naturais, de reputação. Enfim, estes são alguns tipos. O grupo deve fazer uma análise SWOT, identificando forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Neste processo, é importante ter uma visão de fora para dentro (como os outros estão enxergando você) e uma visão de dentro para fora (como nós estamos enxergando a crise). Tente identificar qual é o seu comando da crise.
Estes são os primeiros passos. Em todo este processo, é crucial ter humildade para reconhecer os erros e não tentar enganar a opinião pública. Outras recomendações: não entre numa briga que não é sua. Avalie o foco da crise para tomar suas decisões. Há situações em que a imprensa quer atingir outro alvo, mas você pode ser usado para sustentar as denúncias contra os pivôs da crise. Portanto, não entre nessa disputa, tampouco numa briga com a mídia. Junte todos os documentos possíveis que demonstrem sua defesa no momento ou em ações futuras. Não subestime os fatos, mesmo diante de acusações tolas, aparentemente sem peso. Elas podem tomar proporções de grande alcance.
Quais os recursos necessários para suportar um gerenciamento de crise como a que passou?
É importante ressaltar que cada crise tem a sua própria característica. Nem sempre o que foi determinante em um caso será em outro. O principal, no meu entendimento, é ter a confiança dos atores principais da crise e bom relacionamento com imprensa. É importante que a mídia reconheça no gestor de crise ética e capacidade profissional. Além disso, é preciso contar com uma eficiente empresa de clipping, monitoramento de mídia e pesquisa de imagem pública, de percepção.
O jornalismo político é cheio de intempéries. Como controlar uma horda de desesperados por informações privilegiadas?
Meu foco durante esta crise foi a mídia mainstream. A escalada do Jornal Nacional ou a próxima capa de Veja eram determinantes, pois orientavam toda a cobertura jornalística. Mas, claro, outros veículos foram analisados, acompanhados e privilegiados. Trabalhamos com uma amostra grande.
Nesta crise, vi muito veículo de imprensa grande com repórteres despreparados e arrogantes, que não aceitavam o diálogo e, pior, não apuravam os fatos. Só estavam interessados nas manchetes que seriam vendidas para o editor. Todo muito sai perdendo nestas situações. Me lembro de um grande jornal que publicou a seguinte manchete “XXX recebeu R$1,5 milhões do esquema Marcos Valério”. Uma bobagem. O tal periódico havia recebido recursos de mídia. Ou seja, montante justo e honesto pela veiculação de anúncios. As agências de Marcos Valério tinham contas de empresas importantes que rendiam muito à mídia em forma de publicidade.
Chegou a perder o bom relacionamento que mantinha com alguns “colegas” da redação por conta do caso Marcos Valério, que não aceitaram determinadas posturas?
Felizmente, não. Entendo que pela postura profissional, ética. Aplaudi várias vezes alguns colegas por matérias muito bem feitas e apuradas. Este deve ser o espírito.
Como manter o equilíbrio e os critérios de ética nessa situação tão complexa?
O segredo foi ter em mente que a crise não era minha. Estava apenas contribuindo para a gestão dela. Em todo o período, busquei respostas na minha história, na minha formação de vida, familiar e acadêmica. Tomei decisões no presente com base nos meus em meus valores e compromissos aprendidos no passado.
Quais foram os períodos mais críticos e de que forma conseguiu contorná-los?
Do início ao fim, mas especialmente durante as inspeções da Polícia Federal nas agências, quando fui o RP, e quando uma “vítima” da crise era atingida pela imprensa ou por acusações de parlamentares.
Houve algum tipo de preocupação com o que circulava especialmente na internet? Afinal, alguns dos principais meios de cobertura política estão em formato de blogs na web como Noblat, Claudio Humberto e companhia…
Neste período, os blogs ainda não tinham tanta força e influência na opinião pública. Os sites mencionados na pergunta foram os grandes destaques: Noblat e Cláudio Humberto. Eles interferiram positivamente para o esclarecimentos dos fatos.
Quando uma crise desse gênero pode ser considerada resolvida?
Depende. Se o foco estiver na questão legal, só termina quando os processos são encerrados. Se os objetivos estiverem na reputação, a crise pode ser considerada finalizada quando a opinião pública se esquece dos fatos ou quando a empresa consegue retomar o seu negócio.
Qual é o primeiro ato do gerenciamento de crise, ou seja, as “boas práticas” da comunicação dizem que se deve fazer o que quando a crise surge?
Depende da crise e dos atores envolvidos no caso. Há empresas que já possuem planos bem desenvolvidos e outras, simplesmente, não estão preparadas para este tipo de evento. Planejamento é fundamental. As boas práticas de gerenciamento de crise passam pela formação do GAC (Grupo de Administração de Crise). O GAC inclui advogados, diretores, gestores de comunicação, especialistas em segurança e, dependendo da demanda, outros profissionais da corporação e consultores externos.
Diante de uma crise, o GAC deve identificar o tipo de crise que está atingindo a companhia: de sabotagem, natureza econômica ou legal, de informação, desastres industriais e naturais, de reputação. Enfim, estes são alguns tipos. O grupo deve fazer uma análise SWOT, identificando forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Neste processo, é importante ter uma visão de fora para dentro (como os outros estão enxergando você) e uma visão de dentro para fora (como nós estamos enxergando a crise). Tente identificar qual é o seu comando da crise.
Estes são os primeiros passos. Em todo este processo, é crucial ter humildade para reconhecer os erros e não tentar enganar a opinião pública. Outras recomendações: não entre numa briga que não é sua. Avalie o foco da crise para tomar suas decisões. Há situações em que a imprensa quer atingir outro alvo, mas você pode ser usado para sustentar as denúncias contra os pivôs da crise. Portanto, não entre nessa disputa, tampouco numa briga com a mídia. Junte todos os documentos possíveis que demonstrem sua defesa no momento ou em ações futuras. Não subestime os fatos, mesmo diante de acusações tolas, aparentemente sem peso. Elas podem tomar proporções de grande alcance.
Quais os recursos necessários para suportar um gerenciamento de crise como a que passou?
É importante ressaltar que cada crise tem a sua própria característica. Nem sempre o que foi determinante em um caso será em outro. O principal, no meu entendimento, é ter a confiança dos atores principais da crise e bom relacionamento com imprensa. É importante que a mídia reconheça no gestor de crise ética e capacidade profissional. Além disso, é preciso contar com uma eficiente empresa de clipping, monitoramento de mídia e pesquisa de imagem pública, de percepção.
O jornalismo político é cheio de intempéries. Como controlar uma horda de desesperados por informações privilegiadas?
Meu foco durante esta crise foi a mídia mainstream. A escalada do Jornal Nacional ou a próxima capa de Veja eram determinantes, pois orientavam toda a cobertura jornalística. Mas, claro, outros veículos foram analisados, acompanhados e privilegiados. Trabalhamos com uma amostra grande.
Nesta crise, vi muito veículo de imprensa grande com repórteres despreparados e arrogantes, que não aceitavam o diálogo e, pior, não apuravam os fatos. Só estavam interessados nas manchetes que seriam vendidas para o editor. Todo muito sai perdendo nestas situações. Me lembro de um grande jornal que publicou a seguinte manchete “XXX recebeu R$1,5 milhões do esquema Marcos Valério”. Uma bobagem. O tal periódico havia recebido recursos de mídia. Ou seja, montante justo e honesto pela veiculação de anúncios. As agências de Marcos Valério tinham contas de empresas importantes que rendiam muito à mídia em forma de publicidade.
Chegou a perder o bom relacionamento que mantinha com alguns “colegas” da redação por conta do caso Marcos Valério, que não aceitaram determinadas posturas?
Felizmente, não. Entendo que pela postura profissional, ética. Aplaudi várias vezes alguns colegas por matérias muito bem feitas e apuradas. Este deve ser o espírito.
Como manter o equilíbrio e os critérios de ética nessa situação tão complexa?
O segredo foi ter em mente que a crise não era minha. Estava apenas contribuindo para a gestão dela. Em todo o período, busquei respostas na minha história, na minha formação de vida, familiar e acadêmica. Tomei decisões no presente com base nos meus em meus valores e compromissos aprendidos no passado.
Quais foram os períodos mais críticos e de que forma conseguiu contorná-los?
Do início ao fim, mas especialmente durante as inspeções da Polícia Federal nas agências, quando fui o RP, e quando uma “vítima” da crise era atingida pela imprensa ou por acusações de parlamentares.
Houve algum tipo de preocupação com o que circulava especialmente na internet? Afinal, alguns dos principais meios de cobertura política estão em formato de blogs na web como Noblat, Claudio Humberto e companhia…
Neste período, os blogs ainda não tinham tanta força e influência na opinião pública. Os sites mencionados na pergunta foram os grandes destaques: Noblat e Cláudio Humberto. Eles interferiram positivamente para o esclarecimentos dos fatos.
Quando uma crise desse gênero pode ser considerada resolvida?
Depende. Se o foco estiver na questão legal, só termina quando os processos são encerrados. Se os objetivos estiverem na reputação, a crise pode ser considerada finalizada quando a opinião pública se esquece dos fatos ou quando a empresa consegue retomar o seu negócio.
Planejamento e gestão de crise 7
No primeiro post da série, destaquei algumas perguntas que considero elementares para o processo de investigação de um potencial de crise e que devem ser aplicada com as principais lideranças de uma organização, a despeito da hierarquia e do setor. Bem, no sétimo texto proponho a palicação de uma matriz, de preparação, identificação e avaliação de riscos. Ou seja, as crises deverão ser agrupadas, de acordo com níveis de ocorrência e impacto.
Os riscos de ocorrência e de impacto muito elevados devem ser amplamente analisados e estudados.
terça-feira, 29 de março de 2011
Planejamento e gestão de crise 6
Quais seriam os principais erros das organizações em situação de crise? Bem, o contexto de um evento crítico poder ser bem complexo, quase imaginável para quem está do lado de fora, acompanhando os fatos. Varia de acordo com o tipo de crise e o impacto dela na opinião pública. Bem, listei alguns erros que considero bem relavantes, segundo alguns autores e minha própria experiência.Vamos lá:
Seu maior inimigo é você
Em tese, um pronunciamento público (ir para o centro da crise) é recomendável. Mas é importante considerar que nada ou ninguém pode ser mais destrutivo do que nós mesmos. Em momento de artilharia da mídia, de crise muito intensa, não se expor pode ser a melhor estratégia. Tudo o que disser poderá ser distorcido. Avalie o momento, o meio e a mensagem.
Entrar numa briga que não é sua
Avalie o foco da crise para tomar suas decisões. Há situações em que a imprensa quer atingir outro alvo. Mas você será usado para sustentar as denúncias contra os pivôs da crise. Portanto, não entre nessa disputa, tampouco entre numa briga com a mídia neste momento.
Tudo é sempre suspeito
Não acredite que a crise é apenas sua. A mídia pode vasculhar toda a sua vida e também a vida de pessoas próximas do trabalho ou até mesmo familiares. Além disso, a imprensa tende a simplificar fatos e cometer erros de informação.
O absurdo vira realidade
Na lógica do caos, nada pode ser mais verdadeiro do que a voracidade com que se materializam os maiores absurdos. Neste cenário, qualquer especulação ou mentira pode ser usada para atingir sua empresa e seus stakeholders. O nome de sua empresa também pode ser envolvido em negócios que ela não fez ou em fatos que atingiram ex-funcionários, vizinhos, familiares, ex-colegas de escola.
As mentiras não morrem
Não acredite na "morte" das notícias. Mesmo que uma reportagem tenha sido desmentida pela seqüência dos fatos ou pelo próprio acusado, ela pode ressurgir no futuro com o mesmo enfoque, apenas com algum dado complementar.
Ceder a pressões da imprensa
Não ceda a pressões de jornalistas, demitindo ou afastando funcionários, sobretudo, os executivos de sua confiança.
Não contar com uma retaguarda
Conte com o apoio profissional de especialistas e junte todos os documentos possíveis que demonstrem sua inocência e sirvam para sua defesa no momento ou em ações futuras. Não tente consduzir a crise sozinho.
Subestimar sua crise e fatos
Mesmo diante de acusações tolas, aparentemente sem peso, não subestime os fatos levantados pela imprensa ou opinião pública. Eles podem tomar proporções de alcance nacional e atingir a sua vida pessoal e os seus negócios.
Triagem dos documentos
Agir com mais formalidade e respeito nas comunicações. Como explicar aos membros de uma eventual CPI do cartel de seu setor aquelas chamadas telefônicas por dia para um concorrente?
Sem mentiras
Na hora de defender a imagem da companhia, faltar com a verdade pode até funcionar, mas é muito arriscado. Quando perguntado sobre sua empresa, não caia em contradição, tenha argumentos convincentes e sólidos e trabalhe com gente preparada para levar esses argumentos ao público. Fale a verdade. Mas, com sinceradadee, muitas vezes você terá de omití-la.
Respeito à tropa
O público interno precisa ter o que dizer, quando perguntados sobre a crise. A tropa deve conhecer as dificuldades e seus desafios, como forma de se sentir motivada a defender os argumentos da organização.
Atenção com as palavras
Não basta parecer correto. É preciso ser correto. Não adianta defender o meio ambiente e poluir o rio, defender a saúde das pessoas e vender produtos que reduzem a perspectiva de vida. O que você fala tem de combinar com suas práticas e de todos os que trabalham sob seu comando.
Não subestime as mídias sociais
Uma crise surgida ou organizada no ambiente digital pode representar a morte de uma marca, um produto e até da empresa. Potencializados pela internet, consumidores agrupados ganham força e equlibram as relações de poder com organizações e Estado.
Seu maior inimigo é você
Em tese, um pronunciamento público (ir para o centro da crise) é recomendável. Mas é importante considerar que nada ou ninguém pode ser mais destrutivo do que nós mesmos. Em momento de artilharia da mídia, de crise muito intensa, não se expor pode ser a melhor estratégia. Tudo o que disser poderá ser distorcido. Avalie o momento, o meio e a mensagem.
Entrar numa briga que não é sua
Avalie o foco da crise para tomar suas decisões. Há situações em que a imprensa quer atingir outro alvo. Mas você será usado para sustentar as denúncias contra os pivôs da crise. Portanto, não entre nessa disputa, tampouco entre numa briga com a mídia neste momento.
Tudo é sempre suspeito
Não acredite que a crise é apenas sua. A mídia pode vasculhar toda a sua vida e também a vida de pessoas próximas do trabalho ou até mesmo familiares. Além disso, a imprensa tende a simplificar fatos e cometer erros de informação.
O absurdo vira realidade
Na lógica do caos, nada pode ser mais verdadeiro do que a voracidade com que se materializam os maiores absurdos. Neste cenário, qualquer especulação ou mentira pode ser usada para atingir sua empresa e seus stakeholders. O nome de sua empresa também pode ser envolvido em negócios que ela não fez ou em fatos que atingiram ex-funcionários, vizinhos, familiares, ex-colegas de escola.
As mentiras não morrem
Não acredite na "morte" das notícias. Mesmo que uma reportagem tenha sido desmentida pela seqüência dos fatos ou pelo próprio acusado, ela pode ressurgir no futuro com o mesmo enfoque, apenas com algum dado complementar.
Ceder a pressões da imprensa
Não ceda a pressões de jornalistas, demitindo ou afastando funcionários, sobretudo, os executivos de sua confiança.
Não contar com uma retaguarda
Conte com o apoio profissional de especialistas e junte todos os documentos possíveis que demonstrem sua inocência e sirvam para sua defesa no momento ou em ações futuras. Não tente consduzir a crise sozinho.
Subestimar sua crise e fatos
Mesmo diante de acusações tolas, aparentemente sem peso, não subestime os fatos levantados pela imprensa ou opinião pública. Eles podem tomar proporções de alcance nacional e atingir a sua vida pessoal e os seus negócios.
Triagem dos documentos
Agir com mais formalidade e respeito nas comunicações. Como explicar aos membros de uma eventual CPI do cartel de seu setor aquelas chamadas telefônicas por dia para um concorrente?
Sem mentiras
Na hora de defender a imagem da companhia, faltar com a verdade pode até funcionar, mas é muito arriscado. Quando perguntado sobre sua empresa, não caia em contradição, tenha argumentos convincentes e sólidos e trabalhe com gente preparada para levar esses argumentos ao público. Fale a verdade. Mas, com sinceradadee, muitas vezes você terá de omití-la.
Respeito à tropa
O público interno precisa ter o que dizer, quando perguntados sobre a crise. A tropa deve conhecer as dificuldades e seus desafios, como forma de se sentir motivada a defender os argumentos da organização.
Atenção com as palavras
Não basta parecer correto. É preciso ser correto. Não adianta defender o meio ambiente e poluir o rio, defender a saúde das pessoas e vender produtos que reduzem a perspectiva de vida. O que você fala tem de combinar com suas práticas e de todos os que trabalham sob seu comando.
Não subestime as mídias sociais
Uma crise surgida ou organizada no ambiente digital pode representar a morte de uma marca, um produto e até da empresa. Potencializados pela internet, consumidores agrupados ganham força e equlibram as relações de poder com organizações e Estado.
sexta-feira, 25 de março de 2011
Planejamento e gestão de crise 5
No quinto post da série sobre crise, quero tratar um pouco da lógica da imprensa e suas motivações na cobertura de eventos críticos.
Escândalo político patrimonial
É objeto de ampla cobertura da mídia brasileira, despertando forte reação pública, embora não seja o escândalo-padrão em outros países do mundo. Tem como característica a cobertura da vida privada de políticos e de pessoas de seu estreito relacionamento. A temática deste tipo de escândalo no Brasil é a da corrupção. Isso inclui pagamento de propinas, favores, direcionamento de contratos públicos.
Motivação institucional
É a de posicionamento público e social da própria mídia. Os escândalos servem para destacar a defesa do interesse público pelo jornalismo. Ao denunciar determinadas práticas, o jornalismo se legitima como agente de vigilância das instituições e da sociedade.
Ao trabalhar para os esclarecimentos de um escândalo de corrupção, por exemplo, a mídia está automaticamente destacando os valores éticos e morais aos quais pretende estar associada ou comprometida.
Motivação econômica
É a que envolve os interesses empresariais. A cobertura de grandes escândalos produz audiências maciças na TV e tiragens infladas para os veículos impressos. Quase como num folhetim, a cada dia um novo capítulo é apresentado à população.
Os chamados escândalos confinados localizados em CPIs ou em investigações de promotores permitem que jornalistas especializados possam ter acesso a um grande volume de informação com custos relativamente pequenos. Esse tipo de cobertura atende a uma conveniência econômica dos veículos de comunicação. É uma forma de jornalismo mais barata.
Escândalo político patrimonial
É objeto de ampla cobertura da mídia brasileira, despertando forte reação pública, embora não seja o escândalo-padrão em outros países do mundo. Tem como característica a cobertura da vida privada de políticos e de pessoas de seu estreito relacionamento. A temática deste tipo de escândalo no Brasil é a da corrupção. Isso inclui pagamento de propinas, favores, direcionamento de contratos públicos.
Motivação institucional
É a de posicionamento público e social da própria mídia. Os escândalos servem para destacar a defesa do interesse público pelo jornalismo. Ao denunciar determinadas práticas, o jornalismo se legitima como agente de vigilância das instituições e da sociedade.
Ao trabalhar para os esclarecimentos de um escândalo de corrupção, por exemplo, a mídia está automaticamente destacando os valores éticos e morais aos quais pretende estar associada ou comprometida.
Motivação econômica
É a que envolve os interesses empresariais. A cobertura de grandes escândalos produz audiências maciças na TV e tiragens infladas para os veículos impressos. Quase como num folhetim, a cada dia um novo capítulo é apresentado à população.
Os chamados escândalos confinados localizados em CPIs ou em investigações de promotores permitem que jornalistas especializados possam ter acesso a um grande volume de informação com custos relativamente pequenos. Esse tipo de cobertura atende a uma conveniência econômica dos veículos de comunicação. É uma forma de jornalismo mais barata.
Planejamento e gestão de crise 4
As técnicas para avaliar o cenário quando a crise já está instalada.
1 - Qual é a minha imagem
A primeira resposta para a crise é olhar para si mesmo, saber quem você é, como é visto, e usar a força que existe dentro de você. – missão, visão e valores
2 - Qual é a minha crise
A segunda resposta para a crise é descobrir que tipo você não está preparado para vencer e corrigir essa fraqueza
3 - Qual é o meu comando
Definir o seu grupo de administração de crises é a terceira resposta para a crise
4 - Qual é o meu rumo
A quarta resposta para a crise é definir o rumo a seguir com base nos seus valores internos
5 - Qual é a minha face
A quinta resposta para a crise é saber expor corretamente sua face pública
6 - Qual é a minha arma
A sexta resposta para a crise é a sua arma: sua reputação, sua versão sobre os fatos
7 - Qual é o meu alvo
A sétima resposta para a crise é acertar o alvo de sua comunicação
Fonte: Mário Rosa
1 - Qual é a minha imagem
A primeira resposta para a crise é olhar para si mesmo, saber quem você é, como é visto, e usar a força que existe dentro de você. – missão, visão e valores
2 - Qual é a minha crise
A segunda resposta para a crise é descobrir que tipo você não está preparado para vencer e corrigir essa fraqueza
3 - Qual é o meu comando
Definir o seu grupo de administração de crises é a terceira resposta para a crise
4 - Qual é o meu rumo
A quarta resposta para a crise é definir o rumo a seguir com base nos seus valores internos
5 - Qual é a minha face
A quinta resposta para a crise é saber expor corretamente sua face pública
6 - Qual é a minha arma
A sexta resposta para a crise é a sua arma: sua reputação, sua versão sobre os fatos
7 - Qual é o meu alvo
A sétima resposta para a crise é acertar o alvo de sua comunicação
Fonte: Mário Rosa
quinta-feira, 24 de março de 2011
Planejamento e gestão de crise 3
Neste post, me dedico a tratar dos tipos de crise, os mais comuns.
Crise de sabotagem - sabotagem, atentados, seqüestro, vandalismo, fraude
Crise de natureza econômica - boicotes, aquisições de controle acionário feitas de forma hostil, desvalorizações na cotação acionária, greves, pacotes econômicos e mudanças na economia
Crises de natureza legal - ações judiciais, pedidos de indenização ou de condenação, crises de informação, falsos rumores, boatos e intrigas, acusações sobre direito de propriedade, acusações de concorrentes, fogo amigo
Desastres industriais - contaminações, explosões, incêndios, vazamentos
Desastres naturais - tempestades, enchentes, tempestades elétricas, desmoronamentos
Crises regulatórias - regulamentação adversa de leis, na esfera do Congresso Nacional ou do Executivo nacional, criação de obstáculos fiscais/monetários por parte do governo ou do Congresso, regulamentação adversa por iniciativa de sindicatos ou concorrentes , movimentos de ONGs e entidades de defesa do consumidor
Crises de infraestrutura - colapso na rede de computadores, colapso na rede de provedores, telefones,
falhas provocada por funcionários, defeitos em produtos industriais, quebra no sistema de segurança, quebra no sistema de qualidade, falhas em equipamentos ou construções
Crises de reputação - boatos, exposição negativa do nome ou do logotipo de empresa, denúncias de corrupção, informação privilegiada, escândalos, vazamento de documentos internos
Crises de relações humanas - sucessão no comando da organização, demissão de altos funcionários, violência por parte de/contra funcionários, denúncias de funcionários, crises familiares envolvendo o comando da organização
Crises envolvendo risco para a vida - doenças, grandes contaminações, acidentes de trabalho, mortes durante o trabalho
Crise de sabotagem - sabotagem, atentados, seqüestro, vandalismo, fraude
Crise de natureza econômica - boicotes, aquisições de controle acionário feitas de forma hostil, desvalorizações na cotação acionária, greves, pacotes econômicos e mudanças na economia
Crises de natureza legal - ações judiciais, pedidos de indenização ou de condenação, crises de informação, falsos rumores, boatos e intrigas, acusações sobre direito de propriedade, acusações de concorrentes, fogo amigo
Desastres industriais - contaminações, explosões, incêndios, vazamentos
Desastres naturais - tempestades, enchentes, tempestades elétricas, desmoronamentos
Crises regulatórias - regulamentação adversa de leis, na esfera do Congresso Nacional ou do Executivo nacional, criação de obstáculos fiscais/monetários por parte do governo ou do Congresso, regulamentação adversa por iniciativa de sindicatos ou concorrentes , movimentos de ONGs e entidades de defesa do consumidor
Crises de infraestrutura - colapso na rede de computadores, colapso na rede de provedores, telefones,
falhas provocada por funcionários, defeitos em produtos industriais, quebra no sistema de segurança, quebra no sistema de qualidade, falhas em equipamentos ou construções
Crises de reputação - boatos, exposição negativa do nome ou do logotipo de empresa, denúncias de corrupção, informação privilegiada, escândalos, vazamento de documentos internos
Crises de relações humanas - sucessão no comando da organização, demissão de altos funcionários, violência por parte de/contra funcionários, denúncias de funcionários, crises familiares envolvendo o comando da organização
Crises envolvendo risco para a vida - doenças, grandes contaminações, acidentes de trabalho, mortes durante o trabalho
Planejamento e gestão de crise 2
No processo de antecipação de uma crise, recomenda-se seguir um roteiro para a elaboração de um planejamento. Novamente reforço: o material abaixo é uma sugestão, que pode variar de acordo com o perfil da organização e do setor em que atua.
1) Radiografia de imagem
É a visão de dentro para fora, como você enxerga a organização
2) Auditoria de imagem
Visão de para fora dentro, como os outros estão enxergando a organização
3) Identificação de potenciais crises
Processo de apuração para identificação de potenciais cenários de crise
4 ) Definição dos tipos de crise
Estruturação do mapeamento
5 ) Definição dos integrantes do comitê de crise
Escolha dos integrantes deve considerar várias níveis da estrutura organizacional
6 ) Definição de porta-vozes para caso de crise
7) Definição dos diferentes públicos
Quem deverá ser informado em caso de crise, além da imprensa, e por quais razões
8 ) Prepração de Q&A e key messages
9) Estruturação de um manual de crise
10) Treinamento dos porta-vozes
1) Radiografia de imagem
É a visão de dentro para fora, como você enxerga a organização
2) Auditoria de imagem
Visão de para fora dentro, como os outros estão enxergando a organização
3) Identificação de potenciais crises
Processo de apuração para identificação de potenciais cenários de crise
4 ) Definição dos tipos de crise
Estruturação do mapeamento
5 ) Definição dos integrantes do comitê de crise
Escolha dos integrantes deve considerar várias níveis da estrutura organizacional
6 ) Definição de porta-vozes para caso de crise
7) Definição dos diferentes públicos
Quem deverá ser informado em caso de crise, além da imprensa, e por quais razões
8 ) Prepração de Q&A e key messages
9) Estruturação de um manual de crise
10) Treinamento dos porta-vozes
Planejamento e gestão de crise 1
Com alguns anos dedicados ao planejamento e gestão de crises de empresas e poder público, decidi compartilhar a experiência acumulada, incluindo a prática e a literatura deesenvolvida por colegas especialistas. Neste post, me dedico a um template de questionário para identificação de focos de crise. Mas vale reforçar: a vida inteligente não cabe em um slide de PPT ou em qualquer outro formato. Portanto, o modelo abaixo deve servir apenas como inspiração.
Quais são as suas áreas primárias de responsabilidade?
O que acha que sua área faz particularmente bem?
Que coisas ela poderia fazer melhor?
Quando ocorre um sinal de problema na sua área, ele é imediatamente enfrentado ou demora um pouco até que isso aconteça?
O que é uma crise para você?
No que ela se difere de eventos rotineiros?
Aconteceu alguma coisa em sua área de atuação que poderia ser definida como um problema mais grave ou uma crise?
Se uma crise fosse acontecer na área em que você atua, o que ela envolveria?
Que tipo de sinal de alerta você acha que precederia uma crise grave?
Já detectou algum sinal de alerta desse tipo no passado? O que aconteceu?
Alguns desses sinais de alerta do passado continuam a ser encarados de uma forma que você considera inadequada?
De que modo a área em que você atua conseguiria conduzir uma crise?
Que outro tipo de crise você acha que poderia acontecer fora de sua área específica de atuação, considerando a empresa como um todo?
Qual dessas crises você acredita que a empresa está preparada para enfrentar. Por quê?
Haveria algum outro tipo de crise que, se acontecesse, não o surpreenderia?
Que crises a sua empresa não estaria preparada para enfrentar. Por quê?
De que forma a sua empresa conseguiria conduzir uma crise?
Se pudesse mudar algo na empresa, quais medidas tomaria?
Quais são as suas áreas primárias de responsabilidade?
O que acha que sua área faz particularmente bem?
Que coisas ela poderia fazer melhor?
Quando ocorre um sinal de problema na sua área, ele é imediatamente enfrentado ou demora um pouco até que isso aconteça?
O que é uma crise para você?
No que ela se difere de eventos rotineiros?
Aconteceu alguma coisa em sua área de atuação que poderia ser definida como um problema mais grave ou uma crise?
Se uma crise fosse acontecer na área em que você atua, o que ela envolveria?
Que tipo de sinal de alerta você acha que precederia uma crise grave?
Já detectou algum sinal de alerta desse tipo no passado? O que aconteceu?
Alguns desses sinais de alerta do passado continuam a ser encarados de uma forma que você considera inadequada?
De que modo a área em que você atua conseguiria conduzir uma crise?
Que outro tipo de crise você acha que poderia acontecer fora de sua área específica de atuação, considerando a empresa como um todo?
Qual dessas crises você acredita que a empresa está preparada para enfrentar. Por quê?
Haveria algum outro tipo de crise que, se acontecesse, não o surpreenderia?
Que crises a sua empresa não estaria preparada para enfrentar. Por quê?
De que forma a sua empresa conseguiria conduzir uma crise?
Se pudesse mudar algo na empresa, quais medidas tomaria?
segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011
Começa uma transformação no ensino
A Anhanguera Educacional anuncia hoje a integração de Google Apps for Business em sua base tecnológica. Com a aquisição, a instituição passa a ser a primeira de seu setor no Brasil a adotar a versão “for business”, além de ser o maior grupo educacional a utilizar a ferramenta na América Latina. A aquisição representa um passo importante para levar a educação brasileira para patamares internacionais de inovação, com o propósito de transformar o ensino, interferindo diretamente nas relações entre professores e alunos e nas formas de aprendizado.
A aquisição da plataforma Google Apps faz parte de uma série de investimentos em tecnologia que Anhanguera Educacional vem realizando para continuar a oferecer aos alunos educação com qualidade e conveniência, seguindo as normas do Ministério da Educação. A estratégia de negócios e pedagógica contempla o uso de canais de satélite, que hoje somam 27, e internet. “Já somos uma companhia de mídia dentro do setor de educação”, afirma Alexandre Dias, CEO da Anhanguera. Todos os mais de 310 mil alunos do grupo e egressos terão acesso irrestrito ao Google Apps for Business, além de professores e funcionários técnico-administrativos.
A implantação da plataforma de Google oferecerá diversos benefícios. A solução estimulará o autoaprendizado, a colaboração e a troca de experiências e conhecimento, sem os custos e a complexidade de manutenção e atualização de hardware e software. “O investimento em tecnologia é fundamental para as instituições de ensino continuarem a crescer com qualidade e eficiência”, comenta Antonio Schuch, diretor de enterprise do Google para a América Latina. Segundo o executivo, mais de dez milhões de estudantes ao redor do mundo usam Google Apps em instituições como Brown University, Northwestern University, University of Southern Califórnia, Arizona State University, University of Notre Dame, entre outras.
Na prática, a solução de Google permitirá a alunos e professores, por exemplo, terem uma conta de e-mail e criar sites, onde poderão hospedar e compartilhar conteúdos, como trabalhos, provas, textos complementares, reportagens da imprensa, vídeos e audiocasts. Além disso, terão a oportunidade de acessar ferramentas de comunicação instantânea, criar grupos e comunidades de interesses, bem como ministrarem ou assistirem aulas via Web e até por dispositivos móveis. Outro benefício direto é que todos os envolvidos poderão ter acesso ao calendário de eventos da instituição, datas de provas, divulgação de notas e boletos de mensalidade. “Um exemplo do uso da ferramenta no dia a dia é a possibilidade de criação dos trabalhos em grupo na internet, por vários alunos, em tempo real, independente de estarem fisicamente reunidos no mesmo local”, conta Schuch. Google Apps oferece capacidade de armazenamento 50 vezes maior que a média, o que representa 25 GB para cada conta de e-mail. Além disso, a solução poderá ser utilizada em qualquer lugar, com diversos dispositivos – de smartphone a notebook -, já que os dados estarão hospedados em nuvem.
“Com Google, queremos introduzir novos conceitos no processo educacional e romper com alguns paradigmas. Um dos mais relevantes é mudar o papel do professor, que deixa de ser agente, para se transformar em estimulador e orientador, e do aluno, que sai de uma função receptiva para assumir uma posição de agente. Pretendemos estimular o autoaprendizado, por meio da interatividade, a colaboração e a mobilidade, além de tornar as relações entre alunos e professores mais próximas e horizontais”, destaca Ana Maria Costa, vice-presidente Acadêmica.
Ao investir em uma plataforma digital inovadora, atualizada e flexível, a Anhanguera Educacional também permite ao estudante o contato com tecnologias utilizadas em grandes corporações no mundo, tornando-o mais preparado para desafios profissionais. “Queremos oferecer aos jovens trabalhadores que estudam na instituição a possibilidade de ter acesso às soluções tecnológicas mais avançadas do mercado, que contribuam para o seu aprimoramento acadêmico e profissional”, explica Antonio Carbonari Netto, fundador e presidente do Conselho de Administração da Anhanguera.
A aquisição da plataforma Google Apps faz parte de uma série de investimentos em tecnologia que Anhanguera Educacional vem realizando para continuar a oferecer aos alunos educação com qualidade e conveniência, seguindo as normas do Ministério da Educação. A estratégia de negócios e pedagógica contempla o uso de canais de satélite, que hoje somam 27, e internet. “Já somos uma companhia de mídia dentro do setor de educação”, afirma Alexandre Dias, CEO da Anhanguera. Todos os mais de 310 mil alunos do grupo e egressos terão acesso irrestrito ao Google Apps for Business, além de professores e funcionários técnico-administrativos.
A implantação da plataforma de Google oferecerá diversos benefícios. A solução estimulará o autoaprendizado, a colaboração e a troca de experiências e conhecimento, sem os custos e a complexidade de manutenção e atualização de hardware e software. “O investimento em tecnologia é fundamental para as instituições de ensino continuarem a crescer com qualidade e eficiência”, comenta Antonio Schuch, diretor de enterprise do Google para a América Latina. Segundo o executivo, mais de dez milhões de estudantes ao redor do mundo usam Google Apps em instituições como Brown University, Northwestern University, University of Southern Califórnia, Arizona State University, University of Notre Dame, entre outras.
Na prática, a solução de Google permitirá a alunos e professores, por exemplo, terem uma conta de e-mail e criar sites, onde poderão hospedar e compartilhar conteúdos, como trabalhos, provas, textos complementares, reportagens da imprensa, vídeos e audiocasts. Além disso, terão a oportunidade de acessar ferramentas de comunicação instantânea, criar grupos e comunidades de interesses, bem como ministrarem ou assistirem aulas via Web e até por dispositivos móveis. Outro benefício direto é que todos os envolvidos poderão ter acesso ao calendário de eventos da instituição, datas de provas, divulgação de notas e boletos de mensalidade. “Um exemplo do uso da ferramenta no dia a dia é a possibilidade de criação dos trabalhos em grupo na internet, por vários alunos, em tempo real, independente de estarem fisicamente reunidos no mesmo local”, conta Schuch. Google Apps oferece capacidade de armazenamento 50 vezes maior que a média, o que representa 25 GB para cada conta de e-mail. Além disso, a solução poderá ser utilizada em qualquer lugar, com diversos dispositivos – de smartphone a notebook -, já que os dados estarão hospedados em nuvem.
“Com Google, queremos introduzir novos conceitos no processo educacional e romper com alguns paradigmas. Um dos mais relevantes é mudar o papel do professor, que deixa de ser agente, para se transformar em estimulador e orientador, e do aluno, que sai de uma função receptiva para assumir uma posição de agente. Pretendemos estimular o autoaprendizado, por meio da interatividade, a colaboração e a mobilidade, além de tornar as relações entre alunos e professores mais próximas e horizontais”, destaca Ana Maria Costa, vice-presidente Acadêmica.
Ao investir em uma plataforma digital inovadora, atualizada e flexível, a Anhanguera Educacional também permite ao estudante o contato com tecnologias utilizadas em grandes corporações no mundo, tornando-o mais preparado para desafios profissionais. “Queremos oferecer aos jovens trabalhadores que estudam na instituição a possibilidade de ter acesso às soluções tecnológicas mais avançadas do mercado, que contribuam para o seu aprimoramento acadêmico e profissional”, explica Antonio Carbonari Netto, fundador e presidente do Conselho de Administração da Anhanguera.