Planejamento e gestão de crise 8

Para quebrar um pouco a parte técnica da série sobre planejamento e gestão de crise em comunicação, vou postar um texto, publicado em agosto de 2008, no excelente blog Pérolas das Assessorias, de meu amigo Eduardo Vasques. Em uma entrevista, conto um pouco da experiência que tive em uma das principais crises políticas da história de nosso País – a chamado Escândalo do Mensalão.
Qual é o primeiro ato do gerenciamento de crise, ou seja, as “boas práticas” da comunicação dizem que se deve fazer o que quando a crise surge?
Depende da crise e dos atores envolvidos no caso. Há empresas que já possuem planos bem desenvolvidos e outras, simplesmente, não estão preparadas para este tipo de evento. Planejamento é fundamental. As boas práticas de gerenciamento de crise passam pela formação do GAC (Grupo de Administração de Crise). O GAC inclui advogados, diretores, gestores de comunicação, especialistas em segurança e, dependendo da demanda, outros profissionais da corporação e consultores externos.

Diante de uma crise, o GAC deve identificar o tipo de crise que está atingindo a companhia: de sabotagem, natureza econômica ou legal, de informação, desastres industriais e naturais, de reputação. Enfim, estes são alguns tipos. O grupo deve fazer uma análise SWOT, identificando forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Neste processo, é importante ter uma visão de fora para dentro (como os outros estão enxergando você) e uma visão de dentro para fora (como nós estamos enxergando a crise). Tente identificar qual é o seu comando da crise.

Estes são os primeiros passos. Em todo este processo, é crucial ter humildade para reconhecer os erros e não tentar enganar a opinião pública. Outras recomendações: não entre numa briga que não é sua. Avalie o foco da crise para tomar suas decisões. Há situações em que a imprensa quer atingir outro alvo, mas você pode ser usado para sustentar as denúncias contra os pivôs da crise. Portanto, não entre nessa disputa, tampouco numa briga com a mídia. Junte todos os documentos possíveis que demonstrem sua defesa no momento ou em ações futuras. Não subestime os fatos, mesmo diante de acusações tolas, aparentemente sem peso. Elas podem tomar proporções de grande alcance.

Quais os recursos necessários para suportar um gerenciamento de crise como a que passou?
É importante ressaltar que cada crise tem a sua própria característica. Nem sempre o que foi determinante em um caso será em outro. O principal, no meu entendimento, é ter a confiança dos atores principais da crise e bom relacionamento com imprensa. É importante que a mídia reconheça no gestor de crise ética e capacidade profissional. Além disso, é preciso contar com uma eficiente empresa de clipping, monitoramento de mídia e pesquisa de imagem pública, de percepção.

O jornalismo político é cheio de intempéries. Como controlar uma horda de desesperados por informações privilegiadas?
Meu foco durante esta crise foi a mídia mainstream. A escalada do Jornal Nacional ou a próxima capa de Veja eram determinantes, pois orientavam toda a cobertura jornalística. Mas, claro, outros veículos foram analisados, acompanhados e privilegiados. Trabalhamos com uma amostra grande.

Nesta crise, vi muito veículo de imprensa grande com repórteres despreparados e arrogantes, que não aceitavam o diálogo e, pior, não apuravam os fatos. Só estavam interessados nas manchetes que seriam vendidas para o editor. Todo muito sai perdendo nestas situações. Me lembro de um grande jornal que publicou a seguinte manchete “XXX recebeu R$1,5 milhões do esquema Marcos Valério”. Uma bobagem. O tal periódico havia recebido recursos de mídia. Ou seja, montante justo e honesto pela veiculação de anúncios. As agências de Marcos Valério tinham contas de empresas importantes que rendiam muito à mídia em forma de publicidade.

Chegou a perder o bom relacionamento que mantinha com alguns “colegas” da redação por conta do caso Marcos Valério, que não aceitaram determinadas posturas?
Felizmente, não. Entendo que pela postura profissional, ética. Aplaudi várias vezes alguns colegas por matérias muito bem feitas e apuradas. Este deve ser o espírito.

Como manter o equilíbrio e os critérios de ética nessa situação tão complexa?
O segredo foi ter em mente que a crise não era minha. Estava apenas contribuindo para a gestão dela. Em todo o período, busquei respostas na minha história, na minha formação de vida, familiar e acadêmica. Tomei decisões no presente com base nos meus em meus valores e compromissos aprendidos no passado.

Quais foram os períodos mais críticos e de que forma conseguiu contorná-los?
Do início ao fim, mas especialmente durante as inspeções da Polícia Federal nas agências, quando fui o RP, e quando uma “vítima” da crise era atingida pela imprensa ou por acusações de parlamentares.

Houve algum tipo de preocupação com o que circulava especialmente na internet? Afinal, alguns dos principais meios de cobertura política estão em formato de blogs na web como Noblat, Claudio Humberto e companhia…
Neste período, os blogs ainda não tinham tanta força e influência na opinião pública. Os sites mencionados na pergunta foram os grandes destaques: Noblat e Cláudio Humberto. Eles interferiram positivamente para o esclarecimentos dos fatos.

Quando uma crise desse gênero pode ser considerada resolvida?
Depende. Se o foco estiver na questão legal, só termina quando os processos são encerrados. Se os objetivos estiverem na reputação, a crise pode ser considerada finalizada quando a opinião pública se esquece dos fatos ou quando a empresa consegue retomar o seu negócio.

Planejamento e gestão de crise 7

No primeiro post da série, destaquei algumas perguntas que considero elementares para o processo de investigação de um potencial de crise e que devem ser aplicada com as principais lideranças de uma organização, a despeito da hierarquia e do setor. Bem, no sétimo texto proponho a palicação de uma matriz,  de preparação, identificação e avaliação de riscos. Ou seja, as crises deverão ser agrupadas, de acordo com níveis de ocorrência e impacto.

Os riscos de ocorrência e de impacto muito elevados devem ser amplamente analisados e estudados.

Planejamento e gestão de crise 6

Quais seriam os principais erros das organizações em situação de crise? Bem, o contexto de um evento crítico poder ser bem complexo, quase imaginável para quem está do lado de fora, acompanhando os  fatos. Varia de acordo com o tipo de crise e o impacto dela na opinião pública. Bem, listei alguns erros que considero bem relavantes, segundo alguns autores e minha própria experiência.Vamos lá:

Seu maior inimigo é você
Em tese, um pronunciamento público (ir para o centro da crise) é recomendável. Mas é importante considerar que nada ou ninguém pode ser mais destrutivo do que nós mesmos. Em momento de artilharia da mídia, de crise muito intensa, não se expor pode ser a melhor estratégia. Tudo o que disser poderá ser distorcido. Avalie o momento, o meio e a mensagem.

Entrar numa briga que não é sua
Avalie o foco da crise para tomar suas decisões. Há situações em que a imprensa quer atingir outro alvo. Mas você será usado para sustentar as denúncias contra os pivôs da crise. Portanto, não entre nessa disputa, tampouco entre numa briga com a mídia neste momento.

Tudo é sempre suspeito
Não acredite que a crise é apenas sua. A mídia pode vasculhar toda a sua vida e também a vida de pessoas próximas do trabalho ou até mesmo familiares. Além disso, a imprensa tende a simplificar fatos e cometer erros de informação.

O absurdo vira realidade
Na lógica do caos, nada pode ser mais verdadeiro do que a voracidade com que se materializam os maiores absurdos. Neste cenário, qualquer especulação ou mentira pode ser usada para atingir sua empresa e seus stakeholders. O nome de sua empresa também pode ser envolvido em negócios que ela não fez ou em fatos que atingiram ex-funcionários, vizinhos, familiares, ex-colegas de escola.

As mentiras não morrem
Não acredite na "morte" das notícias. Mesmo que uma reportagem tenha sido desmentida pela seqüência dos fatos ou pelo próprio acusado, ela pode ressurgir no futuro com o mesmo enfoque, apenas com algum dado complementar.

Ceder a pressões da imprensa 
Não ceda a pressões de jornalistas, demitindo ou afastando funcionários, sobretudo, os executivos de sua confiança.

Não contar com uma retaguarda 
Conte com o apoio profissional de especialistas e junte todos os documentos possíveis que demonstrem sua inocência e sirvam para sua defesa no momento ou em ações futuras. Não tente consduzir a crise sozinho.

Subestimar sua crise e fatos 
Mesmo diante de acusações tolas, aparentemente sem peso, não subestime os fatos levantados pela imprensa ou opinião pública. Eles podem tomar proporções de alcance nacional e atingir a sua vida pessoal e os seus negócios.

Triagem dos documentos
Agir com mais formalidade e respeito nas comunicações. Como explicar aos membros de uma eventual CPI do cartel de seu setor aquelas chamadas telefônicas por dia para um concorrente?

Sem mentiras
Na hora de defender a imagem da companhia, faltar com a verdade pode até funcionar, mas é muito arriscado. Quando perguntado sobre sua empresa, não caia em contradição, tenha argumentos convincentes e sólidos e trabalhe com gente preparada para levar esses argumentos ao público. Fale a verdade. Mas, com sinceradadee, muitas vezes você terá de omití-la.

Respeito à tropa
O público interno precisa ter o que dizer, quando perguntados sobre a crise. A tropa deve conhecer as dificuldades e seus desafios, como forma de se sentir motivada a defender os argumentos da organização.

Atenção com as palavras
Não basta parecer correto. É preciso ser correto. Não adianta defender o meio ambiente e poluir o rio, defender a saúde das pessoas e vender produtos que reduzem a perspectiva de vida. O que você fala tem de combinar com suas práticas e de todos os que trabalham sob seu comando.
 
Não subestime as mídias sociais
Uma crise surgida ou organizada no ambiente digital pode representar a morte de uma marca, um produto e até da empresa. Potencializados pela internet, consumidores agrupados ganham força e equlibram as relações de poder com organizações e Estado.

Planejamento e gestão de crise 5

No quinto post da série sobre crise, quero tratar um pouco da lógica da imprensa e suas motivações na cobertura de eventos críticos.

Escândalo político patrimonial
É objeto de ampla cobertura da mídia brasileira, despertando forte reação pública, embora não seja o escândalo-padrão em outros países do mundo. Tem como característica a cobertura da vida privada de políticos e de pessoas de seu estreito relacionamento. A temática deste tipo de escândalo no Brasil é a da corrupção. Isso inclui pagamento de propinas, favores, direcionamento de contratos públicos.

Motivação institucional 
É a de posicionamento público e social da própria mídia. Os escândalos servem para destacar a defesa do interesse público pelo jornalismo. Ao denunciar determinadas práticas, o jornalismo se legitima como agente de vigilância das instituições e da sociedade.

 Ao trabalhar para os esclarecimentos de um escândalo de corrupção, por exemplo, a mídia está automaticamente destacando os valores éticos e morais aos quais pretende estar associada ou comprometida.

Motivação econômica 
É a que envolve os interesses empresariais. A cobertura de grandes escândalos produz audiências maciças na TV e tiragens infladas para os veículos impressos. Quase como num folhetim, a cada dia um novo capítulo é apresentado à população.

Os chamados escândalos confinados localizados em CPIs ou em investigações de promotores permitem que jornalistas especializados possam ter acesso a um grande volume de informação com custos relativamente pequenos. Esse tipo de cobertura atende a uma conveniência econômica dos veículos de comunicação. É uma forma de jornalismo mais barata.

Planejamento e gestão de crise 4

As técnicas para avaliar o cenário quando a crise já está instalada.

1 - Qual é a minha imagem
A primeira resposta para a crise é olhar para si mesmo, saber quem você é, como é visto, e usar a força que existe dentro de você. – missão, visão e valores

2 - Qual é a minha crise
A segunda resposta para a crise é descobrir que tipo você não está preparado para vencer e corrigir essa fraqueza

3 - Qual é o meu comando
Definir o seu grupo de administração de crises é a terceira resposta para a crise

4 - Qual é o meu rumo
A quarta resposta para a crise é definir o rumo a seguir com base nos seus valores internos

5 - Qual é a minha face
A quinta resposta para a crise é saber expor corretamente sua face pública

6 - Qual é a minha arma
A sexta resposta para a crise é a sua arma: sua reputação, sua versão sobre os fatos

7 - Qual é o meu alvo
A sétima resposta para a crise é acertar o alvo de sua comunicação

Fonte: Mário Rosa

Planejamento e gestão de crise 3

Neste post, me dedico a tratar dos tipos de crise, os mais comuns.

Crise de sabotagem - sabotagem, atentados, seqüestro, vandalismo, fraude
Crise de natureza econômica - boicotes, aquisições de controle acionário feitas de forma hostil, desvalorizações na cotação acionária, greves, pacotes econômicos e mudanças na economia
Crises de natureza legal - ações judiciais, pedidos de indenização ou de condenação, crises de informação, falsos rumores, boatos e intrigas, acusações sobre direito de propriedade, acusações de concorrentes, fogo amigo
Desastres industriais - contaminações, explosões, incêndios, vazamentos
Desastres naturais - tempestades, enchentes, tempestades elétricas, desmoronamentos
Crises regulatórias - regulamentação adversa de leis, na esfera do Congresso Nacional ou do Executivo nacional, criação de obstáculos fiscais/monetários por parte do governo ou do Congresso, regulamentação adversa por iniciativa de sindicatos ou concorrentes , movimentos de ONGs e entidades de defesa do consumidor
Crises de infraestrutura - colapso na rede de computadores, colapso na rede de provedores, telefones,
falhas provocada por funcionários, defeitos em produtos industriais, quebra no sistema de segurança, quebra no sistema de qualidade, falhas em equipamentos ou construções
Crises de reputação - boatos, exposição negativa do nome ou do logotipo de empresa, denúncias de corrupção, informação privilegiada, escândalos, vazamento de documentos internos
Crises de relações humanas - sucessão no comando da organização, demissão de altos funcionários, violência por parte de/contra funcionários, denúncias de funcionários, crises familiares envolvendo o comando da organização
Crises envolvendo risco para a vida - doenças, grandes contaminações, acidentes de trabalho, mortes durante o trabalho